› › Организационный аспект проведения совещаний на предприятии. Как организовать совещание и вести протокол Определение порядка организации и проведения рабочих совещаний

Организационный аспект проведения совещаний на предприятии. Как организовать совещание и вести протокол Определение порядка организации и проведения рабочих совещаний

Протокол совещания – документ, который фиксирует все происходящие события на собрании работников коллектива предприятия. Он не относится к строго обязательным документам, но в некоторых случаях бывает действительно необходим.

ФАЙЛЫ

Роль протокола

Совещания в организациях, независимо от их статуса, направления бизнеса и величины проводятся с определенной частотой. Они позволяют решить множество текущих проблем, своевременно принять необходимые меры для урегулирования сложных вопросов, определить стратегию развития компании и пр.

Тем не менее, далеко не все совещания фиксируются с помощью протокола и это не является нарушением закона. В принципе руководство компании вправе определять, какие именно совещания нужно протоколировать, а какие можно проводить и без оформления данного документа.

Основная функция протокола — письменно зарегистрировать все задачи, вопросы, мнения, озвученные на совещании и, что самое важное — коллегиально принятые решения.

Чем тщательнее и детальнее будет вестись протокол, тем лучше.

Обычно протоколы необходимы на тех совещаниях, которые оказывают прямое воздействие на будущее фирмы. Также рекомендуется протоколировать встречи с участием представителей других предприятий и работников государственных учреждений.

Порядок проведения совещания

Совещание – это не то мероприятие, которое проводится, что называется, с бухты-барахты. Оно требует тщательной предварительной подготовки, которой занимается обычно ответственный сотрудник, назначенный на это специальным распоряжением директора. Он собирает необходимые документы, пишет список актуальных вопросов и насущных проблем, которые нужно решить, уведомляет о намечающемся совещании всех потенциальных участников и проводит прочие подготовительные мероприятия.

Следует отметить, что работники предприятия, получившие информацию о готовящемся совещании и приглашение к участию в нем, могут и отказаться, но только при наличии уважительных и достаточно веских причин, поскольку совещание является частью их должностных обязанностей.

Совещание обычно имеет своего председателя, который следит за его ходом, оглашает повестку дня, проводит голосование. Чаще всего это руководитель компании, но может быть и другой сотрудник. При этом сведения о председателе нужно обязательно вносить в протокол.

С самого начала заседания все события, происходящие на нем, тщательно фиксируются. Причем делается это разными способами: ведение протокола не исключает использования средств фото и видео фиксации.

Протокол после окончания совещания обязательно подписывается секретарем и председателем собрания, а также при необходимости его участниками, которые таким образом подтверждают то, что все внесенные в него сведения верны.

Кто должен оформлять протокол

Функция по оформлению протокола обычно входит в компетенцию секретаря предприятия или иного работника, назначенного для выполнения этой миссии прямо на совещании. При этом человек, выбранный для ведения протокола, должен иметь четкое понимание того, как и для чего это делается и обладать хотя бы минимальными навыками по написанию протоколирующих документов.

Составление протокола

На сегодня закон не предусматривает строгой унифицированной формы протокола совещания, так что организации могут составлять его в произвольном виде или по образцу, утвержденному в учетной политике фирмы. Однако определенную информацию указывать в нем обязательно:

  • номер документа;
  • дата создания;
  • наименование организации;
  • населенный пункт, в котором зарегистрировано предприятие;
  • список лиц, присутствующих на совещании (с внесением их должностей, ФИО);
  • данные по председателю совещания и секретаря;
  • повестка дня (т.е. те вопросы, которые необходимо решить);
  • факт проведения голосования (если оно проводилось) и его итоги;
  • результат совещания.

Иногда в протокол вносят точное время (вплоть до минут) начала и окончания совещания – это позволяет дисциплинировать сотрудников и оптимизировать в будущем время, которое тратится на подобного рода собрания.

При необходимости к протоколу совещания могут быть прикреплены какие-то дополнительные документы, фото и видео свидетельства. Если таковые имеются, их наличие нужно отразить в протоколе совещания отдельным пунктом.

Следует отметить, что протокол должен вестись крайне внимательно, нужно избегать ошибок и исправлений, и совершенно недопустимо вносить в него недостоверные или заведомо ложные сведения. При выявлении таких моментов в случае проверки внутренней документации фирмы контролирующими органами, компания может понести серьезное наказание.

Основные правила оформления протокола

Протокол, как правило, составляется в единственном экземпляре, но при необходимости могут быть сделаны его копии, количество которых не ограничено.

Документ должен быть обязательно подписан непосредственным составителем, секретарем, а также всеми членами собрания.

Оформлять протокол можно на простом листе А4 формата или на фирменном бланке организации – это роли не играет, как и то, ведется он в рукописном виде или заполняется на компьютере. Удостоверять его печатью предприятия не обязательно, так как с 2016 года юридические лица по закону имеют полное право не использовать для заверения своей документации печати и штампы.

После оформления и надлежащего визирования протокол должен содержаться вместе с другими документами фирмы, фиксирующими внутренние совещания, переговоры и заседания. После утраты актуальности его следует отправить на хранение в архив предприятия, где он должен находиться установленный законом или внутренними локальными актами компании срок (не меньше 3 лет), после чего он может быть подвергнут утилизации (эта процедура также должна проводиться строго в определенном законом порядке).

эксперт по системному бизнесу

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

Закон Оулда и Кана

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена


Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам - внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена - эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам -помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

  • Руководитель считает, что совещания - это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, - попросту не решаются.
  • Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач - у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Некоторые думают, что совещание - это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, - это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов - тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров - это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» . Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга» : участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

  1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
  2. Ходят по кругу - обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
  3. Никто не знает, за что хвататься - генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
  4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
  5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
  6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
  7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно - одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют:-)

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов.

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик - лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания - тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор - организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь - занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. - участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия - ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно - ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение - нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания - не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” - самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете - назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” - это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное - в следующий раз всё будет так же.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

  • Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
  • Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
  • Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
  • Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
  • Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
  • Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
  • Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
  • Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
  • Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели - это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.


Например , в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор - Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например , проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников” . Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

  • Описание концепции.
  • Образец нового формата плана на 1 месяц.
  • Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, - имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

  1. Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
  2. Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания - задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, - это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что "сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, "посмотрел только одним глазком".

Степень изучения может быть:

  • Подробная - необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
  • Средняя - изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
  • Поверхностная (беглый просмотр) - уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” - желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).


Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

  1. Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
  2. Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например , группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров . Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай - распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс « ».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

  1. Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей - всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
  2. Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы "Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана) .

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.


ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

  • Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
  • Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
  • Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, - модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

  1. Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
  2. Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов - выносить в отдельную задачу их проработку).
  3. Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
  4. При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
  5. Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
  6. Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
  7. Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
  8. Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций” , в который включены такие пункты как:

  • Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
  • Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
  • При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
  • Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
  • Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
  • Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
  • Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
  • И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

  1. Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
  2. Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
  3. Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам - никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “ ”.


Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

  1. Найти решение.
  2. Разработать технологию выполнения / решения задачи.
  3. Внедрить решение.
  4. Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: "найти решение" и "промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы - это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы - это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “ ”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы - легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

  1. Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
  2. Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
  3. Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
  4. Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания - мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет - это вариант проектной группы, когда проект - это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

  • Роли распределены.
  • Часть повестки постоянна.
  • Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например , в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

  • Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
  • Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
  • Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
  • Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
  • Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания - это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс - запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее - достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью - это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, - весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.

Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.

Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в таблице 21.2.3.

Организация проведения совещания состоит из трех этапов:

/. Подготовка совещания. Подготовительный этап включает:

1. определение необходимости и целесообразности проведения совещания;

2. разработку повестки дня;

3. определение состава участников;

4. определение даты и времени проведения;

5. определение места проведения.

Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.

Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления проектами являются:

1. контроль и координация деятельности;

2. повышение эффективности работы;

3. поиск новых идей;

4. проведение детализированного планирования;

5. анализ сложной информации;

6. распределение ресурсов;

7. разрешение конфликтов;

8. развитие команды.

Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.

Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает. Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.

Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.

Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.

//. Проведение совещания сложный процесс, требующий определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.

Роли других участников совещания распределяются следующим образом:

1. референт (помогает председателю проводить совещание);

2. секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует);

3. члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).

При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.

В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.

Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.

Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.

///. Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.

Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.

Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.

Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных исполнителей.

Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.

Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам. Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных целей с полученными результатами?

Принятие решений основной вид управленческого труда. Управленческое решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.).

Таблица 21.2.4. классификация управленческих решений
Классификационный признак Виды решений Характеристики видов
по сроку действия последствий 1. долгосрочные 2. среднесрочные 3. краткосрочные
по частоте принятия 1. разовые 2. повторяющиеся
по широте охвата 1. общие 2. узкоспециализированные
по форме подготовки 1. единоличные 2. групповые 3. коллективные
по сложности 1. простые 2. сложные
по жесткости регламентации 1. контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения 2. структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы при решении только второстепенных по значимости вопросов 3. алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны
по условиям и способам принятия решения 1. организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: a. запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом b. незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами 2. интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности 3. основанное на суждениях решение - это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта 4. рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта

Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 21.2.5.

Таблица 21.2.5. последовательность формирования решений
Этап формирования Содержание этапа
1. Постановка производственной задачи анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов
3. Определение альтернатив разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
4. Сравнение и оценка альтернатив оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор наилучшего решения выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
6. Реализация решения принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителен
7. Контроль за исполнением установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины

Как правило, решения принимаются в отсутствии подпой информации, поэтому и процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.).

Таблица 21.2.6. составляющие процесса принятия решения и их заменители
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЗАМЕНИТЕЛИ
1. Факты - a. неопровержимы, неоспоримы, несомненны; b. могут изменяться и устаревать; c. необходимы для принятия решения, но часто - недоступны 1. Информация - a. может быть истинной и ложной; b. связана с суждениями; содержит факты; используется в случае отсутствия фактов; должна быть надежной и обоснованной
2. Знания - a. тщательно взвешенные факты со всеми выявленными оттенками и взаимосвязями из прошлого опыта; b. прилагаются к фактам для составления полной картины; при недостаточности требуют советов и суждений 2. Советы - a. обусловленные массой личных факторов изложения фактов прошлого и чужого опыта с выводами; b. часто имеют скрытый подтекст, прямо противоположный словам, советчики не несут ответственности за данные советы; c. советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта.
3. Опыт - a. не обязательно должен быть личным, но обязательно - доступным; b. его следует тщательно хранить, не засекречивая от тех. кому он необходим, не только положительный, но и отрицательный: его надо фиксировать на постелях; следует исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих. 3. . Эксперимент - a. необходим в отсутствие опыта; b. должен проводиться с должным вниманием и тщательностью: ввиду высокой стоимости, к экспертам следует обращаться только при решении стратегических задам или в экстренных случаях
4. Анализ - a. процесс сведения воедино п. 1-3 в обеих колонках, их обработки и оценки в данном контексте с учетом прецедентов. 5. Суждение - a. ему нет замены, это главное качество, по которому оценивают человека, принимающего решения. 4. Интуиция - b. используется при невозможности проведения анализа; c. на основе инстинктивного представлении о правильном решении делается компетентная, обоснованная догадка; d. при первой же возможности проводится) анализ.

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок. Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества, возможность взаимной корректировки решений.

Формами групповой работы по выработке решений являются совещание, работа в комиссии и т. п.

Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы, связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности реализации решения.

Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку, обсуждение, согласование и принятие решений.

Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизной, нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.

Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческого решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в таблице 21.2.7.

Вид личностного профиля Характеристика
Решение управленческого типа характерны для людей, приступающих к решению проблемы с заранее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе пред­варительного анализа условий и требований задачи. Внимание чело­века в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их провер­ка. Такой уравновешенный подход к принятию решений является наиболее продуктивным
Импульсивное решение свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам процесс разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уточне­нию, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап обосно­вания. Стремление руководителя реализовать решение без необходи­мого обоснования может привести к снижению эффективности процесса управления
Инертное решение представляют результат неуверенного, крайне осторожного поиска. После выработки исходной гипотезы процесс ее уточнения замедля­ется. Человек критично оценивает свои подходы к решению, неоднократно их проверяет, что замедляет процесс принятия решения
Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений
Вид личностного профиля Характеристика
Рискованное решение похожи на импульсивные, но в отличие от них, в ходе принятия ре­шения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке че­ловек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В ре­зультате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются
Осторожное решение являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая оценка последствий. Осторожный человек в большей степени опаса­ется ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель - избежать ошибок. Это заставляет его совершать большое количество разнооб­разных подготовительных действий до того как решение принято

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость при­нятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения: производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности принятого решения являются не только производственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность, инициатива, коллективизм.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

1. эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

2. экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

3. своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;

4. обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

5. реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются (9):

1. недостаточная четкость формулировки решения;

2. решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

3. решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;

4. решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения. Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

И.В. Топчиева, к.и.н., доц. РГГУ

  • Совещания как вид управленческой деятельности, их история и классификация
  • Документирование подготовки разных типов совещаний: оперативного, итогового, коллегиального органа
  • Документы, образующиеся в результате подготовки совещаний

Процесс управления на всех уровнях становится все более сложным и комплексным. Его задачи невозможно решить без привлечения многих специалистов. Именно совещания позволяют рассмотреть задачи, которые требуют обмена мнениями и информацией по возникающим вопросам с участием руководителей и исполнителей.
Совещанием считается вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в обусловленное время в заранее оговоренном месте для обсуждения и принятия решения по ранее поставленным вопросам.

Следует заметить, что термин «совещание» употребляется уже не одно столетие. Так, согласно Толковому словарю живого Великорусского языка Владимира Даля «совещаться с кем о чем - советоваться, обсуждать и решать, сговариваться, условливаться, выслушивать мнение о чем другого, соглашаться сообща, договариваться.

По важным делам правители совещаются с доверенными людьми, равно и выборными. Совещанье- действие по глаголу советоваться.- собрание, сход, съезд, условная встреча для совета или переговоров о чем-либо. Совещатель-ница.- участник в совещании, в совете.

Совещательное место, присутствие, где у всякого члена совещательный голос и дела решаются по большинству голосов. Известно, что в начале 20в. в Российской империи совещаниям, как виду управленческой деятельности, уделялось большое внимание, на них возлагались большие надежды.

Так, на протяжении 1905 года, в связи с обострением внутриполитической обстановки в государстве, правительством было создано несколько проектов Положения о выборах в Государственную Думу. Император Николай II 18 февраля 1905г. издал рескрипт на имя министра внутренних дел А.Г.Булыгина, в котором поручалось создать Особое совещание для разработки основ «думской» избирательной системы. Особое совещание завершило свою работу в мае того же года и сформировало, согласно поставленной задаче, концептуальные основы выборных правил и процедур. Главным результатом работы совещания был вывод о том, что необходимо создать выборный представительный орган, в котором будут заседать депутаты, избранные населением.

Предложенный Особым совещанием законопроект прошел обсуждение в совете министров, после чего передан в Государственный совет. Однако, окончательное обсуждение избирательной системы было вынесено на заседание Особого совещания под председательством императора Николая II. Заседание проходило с 19 по 26 июля 1905г. в Петергофе, поэтому получило название Петергофского совещания, на котором были утверждены правовые акты, определявшие юридический статус Государственной Думы, ее полномочия и избирательную систему.

Позднее, осенью того же года во главе с Д.М.Сельским было учреждено особое Совещание, создание которого 28 октября 1905г. одобрил император Николай II.
Главной задачей Совещания была разработка реформы Государственного совета. Результатом работы Совещания Сельского стал «Проект изменений и заполнений в Учреждении Государственного совета».

При участии императора Николая II с 14 по 16 февраля 1906г. в Царском Селе собралось специальное Совещание для выработки окончательной редакции разработанного проекта, однако существенных изменений в представленный проект Царскосельское совещание не внесло. На совещании постановили, что председатель Государственного совета будет обладать правом самостоятельно решать вопрос о допуске публики на заседания Совета.

Реформа Государственного совета была обусловлена, в значительной степени, созданием нового органа - Государственной думы, поэтому основными вопросами были следующие:

  • Права Государственного совета и Государственной думы
  • Изменения в составе Совета
  • Порядок производства дел в Государственном совете.

Таким образом, особые Совещания 1905-1906гг. решали важнейшие вопросы государственного управления. Они созывались по инициативе правительства с участием императора Российского и выражали, в первую очередь, интересы господствующих классов.

Однако, такую форму решения сложнейших вопросов как совещания в начале ХХ века использовали их оппоненты в классовой борьбе, т.е. большевики.
Так 30 июля-1 августа(12-14 августа) 1904г. близ Женевы состоялось совещание 22-х большевиков. Именно это совещание положило начало объединению партийных комитетов и организаций, которые стояли на ленинской платформе.

8-17(21-30) июня 1909 г. в Париже проходило совещание расширенной редакции «Пролетария», участниками которого были 9 членов Большевистского центра, 3 представителя российских и партийных организаций, Н.К.Крупская, член третьей Государственной думы Н.Г. Полетаев и др.

Там же, в Париже 14-17(27-30) декабря 1911г. проходило Совещание заграничных большевистских групп с целью сплочения сил большевиков за границей, а также оказания поддержки Российской организационной комиссии (РОК), созывавшей VI общепартийную конференцию. (Там же, г.210).

Перечень партийных совещаний большевиков в Париже, Женеве и других городах можно было бы продолжить.

Практику проведения партийных совещаний на высшем уровне использовали последователи и преемники большевиков - коммунисты.

Так, в Москве проходили Совещания представителей коммунистических и рабочих партий в 1957, 1960, 1969 гг. Эти Совещания были формой организационных связей между коммунистическими партиями, которые получили широкое распространение после роспуска Коммунистического интернационала в конце 50-х годов 20 века.

Помимо Москвы, классовые единомышленники встречались, главным образом, в Брюсселе.

С 1 по 3 июня 1965г. в Брюсселе состоялось Совещание 19 коммунистических и рабочих партий капиталистических стран Европы
Несколько раньше 1-2 апреля 1959г. в Брюсселе проходило Совещание представителей коммунистических партий стран-участниц Европейского объединения угля и стали (ЕОУС) (с.216).

Одним из самых значительных совещаний ХХ в. считается Совещание по безопасности и сотрудничеству в Европе, которое проходило в несколько этапов.

2 этап- 18 сентября 1973-21 июля 1975г. в Женеве. Работа осуществлялась турами от 3 до 6 месяцев на уровне делегатов и экспертов, назначаемых государствами-участниками.

3 этап- 30 июля-1 августа 1975г. в Хельсинки на уровне высших политических и государственных руководителей стран-участниц Совещания, возглавляющих национальные делегации.

Заключительный акт Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе состоял из согласованных договоренностей по всем пунктам повестки дня.
Такова краткая история совещаний как формы принятия коллегиальных решений.

Эта форма нашла широкое применение в деловой управленческой практике постсоветской России.

Совещания относятся к одному из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, т.к. в них участвует много работников, привлекаются специалисты, эксперты, консультанты и т.д.

Именно поэтому на совещания выносятся наиболее сложные, важные и требующие тщательного изучения, обсуждения, анализа, проблемы:

  • Решение важнейших служебных вопросов;
  • Принятие ответственных решений, главным образом, в области организационно-правовой и материально-финансовой деятельности.

Классификация совещаний

Совещания отличаются друг от друга и делятся на несколько групп. В современной управленческой деятельности наибольшее распространение получила следующая классификация совещаний:

  • В зависимости от тематики обсуждаемых вопросов:
  • Административные;
  • Финансовые;
  • По управлению персоналом;
  • В зависимости от целей совещания:
  • Деловые;
  • Производственные (оперативные, диспетчерские);
  • Инструктивные;
  • Информационные;
  • Консультационные;
  • Совещания рабочих групп, комиссий, комитетов;
  • Итоговые;

Рассмотрим более подробно каждое из вышеназванных.

Деловые совещания созываются для принятия решений. Они имеют повестку дня, участники делятся информацией, обсуждают вопросы повестки дня, оценивают состояние дел, принимают по ним решения и распределяют обязанности.

Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания созываются для получения информации о текущей ситуации, выяснении возникших проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе, по результатам контроля исполнения документов, по решению конфликтных управленческих ситуаций.

Информационные совещания созываются для передачи информации на нижние уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном аттестации или очередному лицензированию учебного заведения, доводится информация о целях, методах подготовки мероприятия, а также формах общения внутри самой организации и работников с членами лицензионной комиссии.

Инструктивные совещания проводятся для того, чтобы проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределении полномочий и ответственности. Как правило, такие совещания организовываются в том случае, когда до исполнителей необходимо довести решения вышестоящих органов, инстанций (Министерств, Ведомств, Руководства Холдинга, Федерального органа власти и т.д.), которые уже приняли решение.

На инструктивном совещании работникам организации надо лишь сообщить, что требуется от сотрудников, что от них ожидают и объяснить им их роль в решении сформулированного высшими инстанциями поручения, задания.

Решение указанных органов, как правило, обсуждению не подлежит, а является руководством к действию, однако основания и последствия решений должны быть доведены до персонала и разъяснены ему.

Консультационные совещания, главным образом, решают задачу выявления потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Например, их проводят с поставщиками, работниками организации, потребителями продукции или услуг, чтобы «разговорить» людей и получить от них нужную информацию.

Совещания комиссий, комитетов, рабочих групп созываются для того, чтобы детально распланировать совместные действия. Рабочие группы объединяют представителей служб и подразделений различных уровней управления одной организации. На таких совещаниях присутствуют равноправные участники, высказывающие свои идеи, предложения, мнения, например, по подготовке и проведению крупного мероприятия.

Итоговые совещания, соответственно своему названию, подводят достигнутые успехи организации в целом, ее структурного подразделения (подразделений) или отдельных работников.

  • В зависимости от периодичности проведения совещаний:
  • Совещания разового характера - круглый стол, конференция;
  • Систематические совещания - собрания коллегиальных органов;
  • Итоговые совещания - по окончанию периода деятельности;
  • Еженедельные, ежедневные совещания- планерки по оперативным вопросам.
  • В зависимости от состава участников:
  • Международные;
  • Всероссийские;
  • Областные, региональные;
  • Внутриучрежденческие.
  • В зависимости от продолжительности совещания:
  • Многодневные;
  • Однодневные;
  • Несколько часов;
  • Не более получаса- часа.

Совещания могут быть также плановые и внеплановые.
Совещание - один из важнейших элементов организационной культуры, которой, как считается, важно овладеть каждому руководителю. Большую помощь в подготовке и проведении совещаний оказывает помощник (секретарь) руководителя.
Учитывая, что процесс подготовки совещаний различных типов имеет свои особенности, рассмотрим 3 основных типа совещаний:

  • Оперативное
  • Отчетное (Итоговое)
  • Коллегиального органа.

Независимо от вида (типа) совещания в процессе их подготовки образуются документы, на которые обратим особое внимание.
Подготовка различных типов (видов) совещаний
Оперативные совещания

Оперативные совещания называются на практике планерками, летучками, пятиминутками.
Основные вопросы, рассматриваемые на таких совещаниях:

  • Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников;
  • Обмен мнениями и постановка задач по текущей деятельности, координация работы;
  • Проверка поручений с предыдущих совещаний;
  • Информация о новостях.

Основанием для проведения оперативных совещаний является решение или поручение руководителя.
Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя.
Длительность и периодичность таких совещаний 1-1,5 часа 1 раз в неделю и/или 10-15 минут ежедневно.
Так, в лечебных учреждениях (особенно стационарного типа) 5-минутки проводятся ежедневно у главного врача.
На производствах, связанных с выпуском ответственной продукции, тоже проводят 5-минутки у главного инженера или главного технолога.
В научно-исследовательских институтах Российской Академии Наук и «малых» академиях, например, Российской Академии Образования, такие совещания проводят 1 раз в неделю в кабинете директора или зам. директора по научной работе.
Дополнительного оповещения работников такого типа совещания не требуют, так как регламент стандартный.
Регламент - правила, регулирующие порядок какой- нибудь деятельности (Регламент заседания).
В данном случае регламент устанавливает:
- день недели,
- время,
- продолжительность совещания,
- круг участников.
Участниками такого типа совещания являются руководители структурных подразделений или их заместители, поэтому все структурные подразделения имеют своих представителей на заседании.
Очень важно такие совещания не переносить и не отменять, так как это повышает значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание непременно состоится в назначенный день и время.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы, которые документируются:

  • Разработка плана;
  • Внесение записи в тетрадь совещаний;
  • Сбор и анализ форм контроля поручений;
  • Проверка готовности помещения.

Разработка плана заключается в том, что секретарь совместно с руководителем составляет план, в котором фиксируются основные вопросы, подлежащие обсуждению.

Тетрадь совещаний , согласно своему названию, существует для того, чтобы в течение всей недели записывать в нее вопросы, которые необходимо обсудить на совещании. Таким образом, подготовка совещания упрощается.

Сбор и анализ форм контроля поручений заключается в том, что за полчаса-час до совещания руководитель совместно с секретарем просматривает записи предыдущих совещаний , свои записи за неделю , корректирует план совещания.

Участники совещания готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты . За день- два до совещания секретарь проверяет, все ли поручения выполнены, передает результаты проверки руководителю или сам анализирует работу в письменном виде.

Отчетные (итоговые) совещания.

Основные задачи, решаемые на таких совещаниях:

  • Завершение проекта (включая финансовые результаты деятельности), подведение итогов работы организации за определенный период (квартал, год);
  • Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе;
  • Постановка задач на новый период и утверждение планов работы.

Для проведения этого типа совещаний обязательным основанием является распорядительный документ - приказ руководителя по основной деятельности об организации совещания и формировании временного аппарата (рабочей группы) из нескольких сотрудников под руководством ответственного лица из числа помощников руководителя.

Местом для проведения годовых совещаний служит конференц-зал или комната для переговоров.

Длительность и периодичность отчетных совещаний составляет 1,5-2,5 часа в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Нередко проводят два совещания: одно - отчетное, другое - по планам.

Оповещение участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания осуществляет секретарь за неделю до проведения.
Оповещение может быть проведено двумя способами:

  • Письменно с посылкой приглашения (извещения);
  • Устно по телефону.

Если все участники совещания работники одной организации, достаточно их оповестить секретарем по телефону.
Распространенным способом приглашения на совещание является телефонограммы . Они используются, как правило, для приглашения сотрудников подведомственных организаций. Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем.
Если для участия в совещании приглашаются сотрудники других организаций, составляется письмо-приглашение.
В таком письме указывается:

  • Кто проводит совещание;
  • Вопросы для обсуждения;
  • Время (дата и час);
  • Место проведения.

Все это указывается в обязательном порядке. Дополнительно могут быть указаны:

  • Предоставление гостиницы, ее стоимость;
  • Необходимость подтверждения участия.

Если не предполагается посылка повторного приглашения после подтверждения об участии, в первом письме- приглашении дается полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти. Нередко делается графическая схема, которая значительно упрощает поиск.
Если предполагается рассылка повторного приглашения лицам подтвердившим свое участие, то вышеуказанные сведения о полном адресе будут указаны в повторном приглашении.
Сбор и отправка документов на изучение участникам совещания осуществляет секретарь. При этом документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы:

  • Составление плана и повестки дня ;
  • Сбор материалов от структурных подразделений ;
  • Технические и сервисные функции.

Совещание коллегиального органа.

Основные вопросы, которые ставятся на подобного типа совещаниях:

  • Обсуждение вопросов, связанных с планирование направления деятельности;
  • Ознакомление с результатами деятельности организации;
  • Вопросы, связанные с содержанием Устава или иных документов.

Основанием для проведения совещания коллегиального органа является регламент Уставом .
Решение руководителя о проведении совещания коллегиального органа оформляется приказом с ссылкой на организационный документ (Устав, Положение) .
Местом проведения мероприятия является зал заседаний организации.
Длительность и периодичность совещаний подобного типа-1-2 раза в год или в соответствии с Учредительными документами . Длительность составляет несколько часов.
Выработку повестки дня осуществляет руководитель.
Круг участников определяется заранее составленным списком прошлого совещания.
Итак, первый документ , который составляется,- повестка дня совещания .
Список участников - это второй документ , который надо подготовить. Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого никак нельзя обойтись:

  • Работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы;
  • Исполнители решений;
  • Сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Для четкой организации работы необходимо составлять списки по определенной форме , содержащей все впоследствии необходимые сведения для контроля за ходом не только подготовки, но и проведения совещания:

  • Фамилия, имя, отчество;
  • Какую организацию представляет и должность в ней;
  • Дата и способ направления приглашения;
  • Подтверждение получения приглашения (дата);
  • Согласие принять участие в работе (Да/Нет);
  • Предполагает ли выступать (Тема выступления);
  • Нуждается ли в гостинице;
  • Нуждается ли в билетах на обратный путь (самолет, поезд, дата, номер рейса);
  • Прибыл на заседание.

При необходимости список может дополняться другими вопросами . Такой список, размноженный в нужном количестве экземпляров, может быть использован в следующих случаях:

  • Во время регистрации;
  • Может быть положен на стол президиума совещания, что позволит ведущим ориентироваться при непосредственной организации работы совещательного органа;
  • Использован для работы хозяйственных структур, обслуживающих участников совещания.

Оповещение участников осуществляет секретарь: за 1-2 месяца рассылается повестка дня с указанием места и времени проведения совещания. По указанию руководителя секретарь может также дать объявление в СМИ.
Для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные способы передачи информации: факс, электронная почта.
Сбор материалов при подготовке совещания осуществляет секретарь: он собирает доклады или тезисы докладов всех выступавших.
Руководитель составляет проект решения по обсуждаемому вопросу или проект итоговых документов .
Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести в них поправки, оперативно их обсудить.
Кроме того, секретарь должен востребовать проекты решений от тех сотрудников, которые готовят вопрос и организовать их оформление.
Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов и размножены и разосланы за 24 часа до совещания.
В последнее время большие доклады (сообщения) практически не зачитываются. Участники совещания имеют их текст (или тезисы) и, следовательно, докладчик в ограниченные временные рамки подчеркивает лишь самые основные положения своего выступления.

Таким образом, процесс подготовки различных типов совещаний, независимо от степени их важности, масштабов, периодичности и продолжительности, предполагает обязательным документирование основных этапов подготовки.

При подготовке оперативных совещаний образуются следующие документы:

  • план;
  • записи в тетрадь совещаний;
  • формы контроля поручений.

При подготовке итоговых совещаний :

  • приказ руководителя по основной деятельности о проведении совещания и создании рабочей группы;
  • письмо – приглашение (извещение);
  • телефонограмма ;
  • повторное письмо – приглашение (в случае необходимости);
  • план и повестка дня ;
  • материалы от структурных подразделений в виде отчетов и проектов планов .

При подготовке совещаний коллегиальных органов :

  • регламент проведения таких совещаний в соответствии с Уставом ;
  • приказ руководителя по основной деятельности с ссылкой на организационный документ (Устав , Положение );
  • повестка дня ;
  • список участников по определенной установленной форме;
  • доклады или тезисы докладов всех выступающих;
  • проекты решений по обсуждаемому вопросу (вопросам) или проекты итоговых документов.

Проведение (обслуживание) совещаний

Обязательным условием проведения совещания является регистрация его участников.
Если на совещание приглашены гости, то в вестибюле необходимо повесить указатели места проведения мероприятия. В ряде случаев организуется встреча гостей, особенно почетных, при входе.
Регистрация участников обычно начинается за 30 минут и заканчивается за 5 минут до начала мероприятия.
Регистрационная форма может быть такой, как показано ниже:

Регистрационная форма разрабатывается с учетом характера совещания. В том случае, если необходим кворум, в регистрационной форме обязательно должны быть предусмотрены графы: «личная подпись» и «расшифровка подписи».
Регистрационная форма частично дополняется заранее, с тем, чтобы в процессе регистрации проставить отметку о прибытии.
Совещание должно начинаться точно вовремя. Желательно сразу согласовать с участниками правила совместной работы, то есть определить регламент.
Регламент – порядок проведения совещания, который его участники неукоснительно придерживаются после того, как примут его в качестве организационной основы совещания.
Важнейшие элементы регламента:

  • временные показатели совещания и его отдельных элементов;
  • основные процедуры совещания;
  • должностные лица совещания.

Для установления регламента следует определиться с:

  • последовательностью обсуждения вопросов, вынесенных на совещание;
  • продолжительностью основного выступления;
  • продолжительностью выступлений в ходе дискуссий;
  • продолжительностью совещания;
  • продолжительностью перерывов;
  • порядком принятия решений при голосовании;
  • временем окончания работы совещания.

Должностные лица совещания назначаются заранее или определяются непосредственно на совещании в ходе голосования или по решению организатора совещания.
Самым важным результатом совещания является его задокументированный итог :

  • протокол;
  • стенограмма;
  • постановление;
  • решение.

Документирование совещания – запись процесса обсуждения вынесенных на повестку дня вопросов.
Запись хода совещания – это:

  • стенографирование;
  • фонограмма;
  • видеозапись;
  • протоколирование.

Самым распространенным документом, используемым для документирования совещания, является протокол.
Протокол – организационно-распорядительный документ, содержащий последовательную запись обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях, заседаниях коллегиальных или совещательных органов.
Протоколы документируют деятельность постоянно действующих коллегиальных органов, таких как коллегии федеральных органов, министерств, комитетов, муниципальных органов управления, а также ученых, технических, методических советов.
Обязательному протоколированию подлежат собрания акционеров, заседания советов директоров.
При регистрации коммерческих банков, торгово-промышленных палат и других протоколы предоставляются в органы государственной власти для регистрации.
Протоколы составляют и оформляют для документирования деятельности коллегиальных органов:

  • совещаний;
  • конференций;
  • собраний.

Протоколы могут составляться на основании:

  • стенограммы заседания;
  • звукозаписи заседания;
  • черновых рукописных записей , которые ведут во время заседания;
  • материалов, подготовленных к заседанию (текстов докладов, повестки дня, списка участников, выступлений, справок, проектов решений и др.).

Стенограмма – дословная запись докладов, речей и других выступлений на собраниях, совещаниях и заседаниях коллегиальных органов, осуществленная методом стенографии. После заседания стенограмма расшифровывается, сверяется со звукозаписью и оформляется. Расшифровка стенограммы или звукозаписей заседания проводится по частям во время самого заседания или сразу после заседания. Время, которое отводится на оформление стенограммы и протокола заседания не должно превышать 3-5 дней со дня, когда заседание проводилось.
Если велась звукозапись (на магнитофон или диктофон), проводится расшифровка записи, составление и оформление протокола. Кассета со звукозаписью хранится, как правило, в течение 2 недель в подразделении, обеспечивающем звукозапись заседания, а затем размагничивается. Это время необходимо для уточнения текста протокола. По решению руководителя коллегиального органа звукозапись заседания может быть оформлена для долговременного архивного хранения.
Важность протокола для управленческой деятельности заключается в том, что он содержит:

  • принятые решения;
  • исполнителей;
  • сроки исполнения поручений и заданий.

Протокол оформляется по форме общего бланка. В его формуляр входят:

  • наименование учреждения – автора;
  • указание вида документа – протокол;
  • дата заседания;
  • номер;
  • место заседания;
  • гриф утверждения (в том случае, когда протокол подлежит утверждению);
  • заголовок;
  • текст;
  • подписи.

Датой протокола является дата заседания, а не его оформления или подписания. Протоколы, как правило, оформляются спустя несколько дней после заседания. Если оно продолжалось несколько дней, то дата протокола включает даты начала и окончания, например: 11-14.05.2012 или 11-14 мая 2012г. Номером (регистрационным индексом) протокола является порядковый номер заседания. Нумерация протоколов ведется в пределах календарного года или срока полномочий коллегиального органа.
Заголовок к тексту, как правило, отражает вид заседания или коллегиальной деятельности и согласуется с названием вида документа в родительном падеже: Протокол (чего?) заседания Ученого Совета; собрания трудового коллектива; совещания начальников структурных подразделений. Печатается заголовок с прописной буквы и отделяется 2-3 межстрочными интервалами от реквизита «место составления документа». Располагают заголовок всегда слева над текстом документа (как и во всех остальных документах).
Особое внимание следует уделить тексту протокола, который делится на две части: вводную и основную части.
В водной части указываются:

  • фамилия и инициалы председательствующего;
  • фамилия и инициалы секретаря;
  • фамилия и инициалы присутствующих;
  • повестка дня.

Слово «председатель» начинает протокол, оно печатается через два интервала после заголовка, прямо от полей с прописной буквы; после тире указывают фамилию председателя, инициалы. Также оформляется слово «секретарь». (Например – Председатель – Гусаров Н.Н. Секретарь – Касаткина Л.С. ). При проведении оперативных совещаний данная часть протокола опускается. Далее перечисляются присутствующие. Порядок оформления следующий. В протоколе заседания постоянно действующего коллегиального органа присутствующие постоянные члены указываются в алфавитном порядке без должностей. После них записываются фамилии приглашенных с указанием их должности.
На расширенных собраниях и заседаниях, где присутствует большое число приглашенных, их состав указывается количественно, а по фамильный список прилагается к протоколу, о чем делается соответствующая запись в самом протоколе. (Например: Присутствовали: 55 человек (список прилагается) ).
На собраниях, конференциях и съездах, где принятие решения требует определенного кворума, в разделе «Присутствовали» указывается, сколько человек должно присутствовать и сколько пришло на заседание.
Далее следует повестка дня, в которой перечисляются вопросы, вынесенные на рассмотрение коллегиального органа. Каждый вопрос нумеруется и начинается с предлога «О» («Об»). В ряде случаев, например при протоколировании заседаний коллегий министерств, комитетов, повестка дня может прилагаться к протоколу. Тогда она не вносится в текст протокола, а делается лишь отсылочная запись: «Повестка заседания прилагается».
Вторая часть – основная, которая фиксирует ход заседания, является основным текстом документа, который строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части: СЛУШАЛИ/ ВЫСТУПИЛИ/ РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ). Эти слова пишутся прописными буквами, каждое с новой строки, после них ставится двоеточие, таким образом, они зрительно разбивают текст.
Слово СЛУШАЛИ начинает раздел по каждому пункту повестки дня. Оно пишется на одной строке вслед за цифрами, обозначающими порядковый номер вопроса.
Фамилия и инициалы докладчика и выступавших в прениях указываются с новой строки с абзаца. Содержание выступлений излагается от третьего лица единственного числа. Если имеются тексты (или тезисы) докладов и выступлений, они не записываются в протокол, а через тире после фамилии докладчика или выступившего указывается: «Текст доклада (выступления, сообщения) прилагается». После каждого выступления, если имеются, записываются вопросы и ответы в порядке поступления.
Завершающая часть раздела по каждому пункту повестки дня – запись решения, принятого по обсуждаемому вопросу. Решение принимается коллегиально, что зачастую предполагает голосование участников. Однако в управленческой практике результаты голосования в протоколах обычно не отражают. Если же такая необходимость возникает или оформляется протокол, в котором результаты голосования обязательны (например, протокол заседания аттестационной (квалификационной) комиссии или общего собрания акционеров), то они указываются отдельно по каждому пункту решения. Например, «Единогласно» или «За – 44, против – 1, воздержались – 10». В текстах протоколов аттестационных комиссий фиксируются принятые решения по кандидатуре каждого работника.
Решения, содержащее несколько вопросов, подразделяются на пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами.
Постановляющая часть решений, как и распорядительные документы, должна быть конкретна и содержать составные части: кому, что сделать и к какому числу. В качестве исполнителя может быть указано одно или несколько должностных лиц либо структурное подразделение. Срок может быть указан как календарная дата или как период выполнения работы.
Подписи председателя и секретарязаседания завершают оформление протокола. Подписывается один экземпляр протокола. Слева проставляется подпись председателя, справа – секретаря.
Краткий протокол – фиксирует обсуждавшиеся на заседании вопросы, фамилии докладчиков и принятые решения. Допускается опускать фамилии председателя, секретаря, присутствующих. Такой протокол ведут только в тех случаях, когда заседание стенографируется, а доклады и тексты выступлений будут представлены секретарю, или в тех случаях, когда заседание носит оперативный характер.
Полный протокол – фиксирует обсуждавшиеся вопросы, принятые решения и фамилии выступавших. Он содержит достаточно подробные записи, передающие содержание докладов и выступлений участников заседания, все высказанные мнения, прозвучавшие вопросы и реплики, замечания, позиции.
Протокол оформляет секретарь заседания, перепечатывая текст, редактируя его и согласовывая с председателем совещания или руководителем структурного подразделения. Юридическую силу протокол приобретает только при наличии двух подписей – председателя и секретаря. Подписи располагают, отделив от текста 2-3 межстрочными интервалами, от границы левого поля.
Решения коллегиальных органов доводят до исполнителей в виде самостоятельных документов – постановлений и решений . В остальных случаях делается выписка из протокола.
Выписка из протокола – точная копия части текста подлинного протокола, относящегося к тому вопросу повестки дня, по которому готовят выписку. При этом воспроизводят:

  • все реквизиты бланка;
  • вводную часть текста;
  • вопрос повестки дня, по которому готовится выписка;
  • текст, отражающий обсуждение вопроса;
  • принятое решение.

Выписку из протокола подписывает только секретарь, он же составляет заверительную надпись. Она состоит из слова «Верно», указания должности лица, заверяющего копию (выписку), личной подписи, фамилии, инициалов и даты. Если выписка дается для представления в другую организацию, то она заверяется печатью.
Итогом коллегиальной деятельности могут являться распорядительные документы: постановления и решения.
Постановление – 1) правовой акт, принимаемый высшими и некоторыми центральными органами коллегиального управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами и установления стабильных норм, правил поведения. Постановление, как правило, имеет длительный срок действия и касается широкого круга организаций, должностных лиц, независимо от их подчиненности; 2) акт руководящего органа общественной организации
Постановления издаются высшими органами государственной власти, комитетами, комиссиями, образуемыми при органах власти.
Существует 2 вида постановлений:
- постановления, которыми решаются организационные вопросы деятельности комиссии, комитетов (вопросы, связанные с созданием органа, распределением обязанностей между членами, утверждение плана);
- постановления, адресуемые для исполнения другими органами, предприятиями, должностными лицами.

Комиссии, которые обладают властными полномочиями (административные, наблюдательные, по делам несовершеннолетних), принимают постановления, обязательные для исполнения.

Комиссии, не обладающие властными полномочиями, принимают постановления, которые носят рекомендательный характер («Предложить», «Рекомендовать»).

В постановлениях раскрываются хозяйственные, политические и организационные вопросы. Постановления утверждают разные нормативные документы.

Текст постановления состоит из констатирующей и распорядительной части, подписывается председателем коллегиального органа и секретарем. Проект визируется юрисконсультом. Постановление печатают на бланках формата А4.
Формуляр – образец постановления состоит из реквизитов:

  • герб;
  • наименование вида документа – ПОСТАНОВЛЕНИЕ;
  • дата, номер;
  • место издания;
  • заголовок к тексту;
  • текст;
  • подпись;
  • визы - согласования.

Решение – распорядительный документ коллегиального органа управления. Издаются министерствами, ведомственными, федеральными агентствами, научными советами.
Решения – 1) совместные акты, издаваемые несколькими неоднородными органами (коллегиальными и действующими на основе единоначалия, государственными органами и общественными организациями и т.д.);

2) резолюции собраний, совещаний и т.д.

Текст решения состоит из констатирующей и распорядительной частей.

В констатирующей части указываются причины издания решения, цели, которые достигаются при его выполнении. Если решение издается на основании распорядительного документа в констатирующей части указывают номер, дату, заголовок этого распорядительного документа.

В распорядительной части указывают наименование органа, принимающего решение, затем слово РЕШИЛ прописными буквами на отдельной строке.

Распорядительную часть можно делить на пункты, где указывают исполнителя (организацию, структурное подразделение, должностное лицо) – действие – срок исполнения.

Юридическую силу решение обретает после его подписания председателем и секретарем коллегиального органа, присвоения ему номера (т.е. регистрации) и проставления даты. Датой решения является дата заседания коллегиального органа, на котором оно было принято.

Решение оформляется на бланках формата А4.

Формуляр - образец решения состоит из реквизитов:

  • наименование организации – автора документа;
  • наименование вида документа – РЕШЕНИЕ;
  • дата, номер;
  • место издания;
  • заголовок к тексту;
  • текст;
  • подпись (председателя, секретаря);
  • визы согласования (составителя, руководителя подразделения, вносящего проект решения, исполнителей, юрисконсульта, должностных лиц, ответственных за исполнение решения); Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.31-32.

    Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.37.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

  • симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
  • конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
  • конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

  • оперативное;
  • инструктивное;
  • проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

  • диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
  • автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
  • сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
  • дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
  • свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

  • цель совещания,
  • основные вопросы для обсуждения,
  • состав участников,
  • место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.


Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

  • которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
  • которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
  • которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
  • которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

  • обращения;
  • информации о дате, месте и времени проведения;
  • повестки дня;
  • предложения принять участие;
  • просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.


От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

  • приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
  • повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

  • кратким, насколько позволяет содержание и цель;
  • понятным (простым, а не запутанным);
  • логичным;
  • структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

  • вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
  • основной доклад — до 30 мин.;
  • вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
  • содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
  • вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
  • выступления — по 5-7 мин. каждое;
  • ответ докладчика — не более 5 мин.;
  • ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
  • справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
  • чтение проекта решения — не более 3 мин.;
  • подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

  • информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
  • обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
  • через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
  • через 70-80 минут появляется физическая усталость;
  • через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
  • если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

  • полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
  • краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

  • дату и время проведения рабочего совещания;
  • участников;
  • повестку дня и ее исполнение;
  • принятые решения;
  • намеченные действия;
  • ответственных исполнителей;
  • срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

  • воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
  • прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
  • отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
  • не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
  • перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.


Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

  • протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
  • протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
  • протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
  • протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
  • протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
  • протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

  • планирование и подготовка совещаний;
  • предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
  • контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

  • формирование проекта повестки дня;
  • рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
  • получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
  • формирование пакета документов к совещанию;
  • рассылка пакета документов участникам совещания;
  • рассылка приглашений, повестки дня;
  • формирование протокола совещания;
  • контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

  • Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
  • Ф.И. О. ответственного исполнителя;
  • сроку исполнения поручений;
  • просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!


Популярное в рубрике:
Паспортизация ведомственных архивов и ведомственное хранение документов в калужской области Хранение документов в ведомственном архиве организации
Паспортизация ведомственных архивов и ведомственное хранение...
читать
Пусть соперничают сто школ
Пусть соперничают сто школ
читать
Физические и химические свойства углекислого газа
Физические и химические свойства углекислого газа
читать
Основные преимущества комплексной системы документооборота
Основные преимущества комплексной системы документооборота
читать

Последние Статьи
Фиктивная семья губернатора ульяновской области
читать
Как министр образования Ульяновской области...
читать
Новые правила оформления прокатных...
читать
Где и как можно проверить отчет ФСС онлайн?
читать
Православная молитва «Живые помощи» на русском...
читать
Как отразить в учете расходы вспомогательных...
читать
Учетная политика ПБУ: применение и общее...
читать
Гадание на любимого на игральных картах:...
читать
Top