Анализ системы управления персоналом ИП Яковлев А.Л. «МИР. Особенности управления персоналом в ИП 'Агарков В.П.' Документы характеризующие систему управления персоналом у ип

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

По вопросу научной разработанности темы дипломного исследования следует отметить, что при переходе к рынку в научной литературе происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Итак, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Целью выполнения дипломной работы является анализ системы управления персоналом и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Основными задачами дипломной работы являются:

4) рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;

5) проведение анализа системы управления персоналом ИП Дементьев;

6) предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в ИП Дементьев.

В качестве объекта анализа выбрано торговое предприятие – торговое предприятие ИП Дементьев. Предметом анализа выступает система управления персоналом на предприятии ИП Дементьев.

Методологической и теоретической основой дипломной работы явились труды следующих отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом: В.В. Авдеева, Н.П. Беляцкого, О.С. Виханского, Б.М. Генкина, Р. Джонсона, Г.Г Зайцева, А.Я. Кибанова, А.В. Шаховой.

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом, рассмотрены: понятия системы управления персоналом, ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение. Здесь также будут рассмотрены тенденции развития систем управления персоналом, современная концепция кадровых служб.

Вторая глава представлена анализом существующей системы управления персоналом в ИП Дементьев.

В третьей главе спроектирована усовершенствованная системы управления персоналом данной организации:

варианты спроектированной системы управления персоналом как отдельного структурного подразделения торговой организации;

направления по совершенствованию подбора кадров;

направления улучшения системы обучения и развития персонала;

совершенствование методики оценки персонала и его мотивации.

Объем дипломной работы без приложений составляет 86 страниц.

Анализ системы подбора и отбора персонала, системы его адаптации и мотивации. Анализ системы обучения и развития персонала. Анализ структуры управления на примере сети кафе "Самурай". Анализ структуры и динамики краткосрочных обязательств сети.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

1.2 Анализ кадрового состава «Самурай»

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

1.4 Анализ системы адаптация персонала

1.5 Анализ системы мотивация персонала

1.6 Анализ системы обучения и развитие персонала

Выводы по 1 главе

2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

2.1 Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

2.2 Совершенствование процесса адаптации персонала

2.3 Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия .

Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.

Объект исследования - ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

Предмет исследования - система управления персоналом ИП Ильин А.Ю.«Самурай».

Цель исследования - разработать мероприятия направленные на совершенствование системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

Задачи исследования:

Дать краткую характеристику исследуемого предприятия;

Провести анализ данных о персонале;

Провести анализ существующей системы управления персоналом;

Разработать мероприятия совершенствованию существующей системы управления персоналом;

Произвести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования: метод структурированного наблюдения, анализ внутриорганизационной документации, структурированное интервью, экспертный анализ, изучение корпоративной информации, анкетирование, опрос по методике Ш. Ричи и П. Мартина, бенчмаркинг.

Теоретическая основа проекта послужили труды российских и зарубежных авторов таких как: Абросимов, И.Д. «Менеджмент как система управления», Ансофф, И. «Стратегическое управление», Билая, Л.А. «Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей», Бойдаченко, П.Г. «Служба управления персоналом», Веснин, В.Р. «Менеджмент для всех», Веснин, В.Р. «Менеджмент персонала», Волобуев, М.И. «Подбор и оценка персонала», Галкина, Е. «Введение в организацию», Десслер, Г. «Управление персоналом», Евневич, М. «Обучение персонала: на фирме или вне её», Кабаченко, Т.С. «Психология управления», Макарова, И.К. «Управление персоналом: учебное пособие», Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. - «Основы менеджмента», Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система «Сенеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала», Нечепуренко, Ю.С. «Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко», Попов, Р.Н. «Управление персоналом», Порудеева, В. «Как стать необходимой частью компании?», Пугачев, В.П. «Руководство персоналом», Резник, С.Д. «Менеджеры на пороге XXI века», материалы переодических изданий и сети Интернет.

Новизна дипломного проекта: заключается в том, что ранее не проводилась диагностика системы управления персоналом в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

Практическая значимость дипломного проекта: заключается в разработке мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»

1.1 Организационно-экономическая характеристика «Самурай»

Объектом исследования является сеть кафе «Самурай». На 1 апреля 2015 года сеть кафе «Самурай» представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе «Самурай» присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.

Сеть кафе «Самурай» в основном специализируется на приготовление и доставке блюд японской кухни, с 2014 года в сети кафе идет активное внедрение меню европейской кухни и доставки пиццы.

Организационная структура управления сеть кафе «Самурай» является линейной и представляет собой трехуровневую систему. На рис. 1.1 представлена организационная структура управления сетью кафе «Самурай».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Структура управления сетью кафе «Самурай»

Управляющий организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. В каждом подразделение есть ответственный исполнитель, занимающийся организацией работы своего подразделения.

Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», так как каждое кафе сети «Самурай» имеют разную организационно правовую форму и свою отчетность, нами будет проведен анализ финансового состояния одного из кафе. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

К числу наиболее важных задач финансового менеджмента на уровне предприятия относятся: оценка реально сложившегося уровня платежеспособности, оценка уровня управления активами, оценка степени зависимости от внешних источников финансирования, а также расчет показателей, характеризующих изменение уровня деловой активности, экономической и финансовой рентабельности. Проведем анализ финансового состояния ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», используя баланс и отчет о прибылях и убытках за 2014 год.

На основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за 2013-2014 года дадим краткую финансово-экономическую характеристику ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ».

Далее охарактеризуем финансовое состояние предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ». Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Для наиболее полной картины и первоначального анализа рассчитаем удельный вес и темпы роста основных показателей, и представим данные расчеты в таблице 1.

Таблица 1.

Показатели удельного веса и темпа роста

Показатель		удельный вес, %		удельный вес, %	отклонение, тыс. руб.	темп роста, %
внеоборотные активы
основные средства
прочие долгосрочные активы
оборотные активы
дебиторская задолженность
денежные средства и их эквиваленты
прочие финансовые вложения
акционерный капитал
нераспределенная прибыль
долгосрочные обязательства
краткосрочные обязательства
кредиты и займы
кредиторская задолженность

Для первоначального определения степени финансового состояния предприятия, мы также рассчитаем темп роста выручки и темп роста прибыли за анализируемый нами период (Трвр = 62,74%, ТрЧП = 0 %). Сравнивая полученные данные темпов роста выручки и прибыли с темпом роста активов, можно записать это в следующем виде:

193,8% > 62,74% > 0 %, то есть

Тра > Трвр > ТрЧП (1.1)

Полученное нами неравенство говорит о том, что у предприятия на протяжении всего анализируемого периода было неустойчивое финансовое состояние. Данное неравенство говорит об неэффективном использовании имущества. Темп роста прибыли далеко не соответствующий темпу роста выручки говорит об опережающих темпах роста себестоимости и других платежей. Это указывает на снижение рентабельности, то есть на падение интенсивности использования ресурсов предприятия. Для того, чтобы убедиться в том, что на предприятии действительно сложилось неустойчивое состояние, мы проведем анализ активов и пассивов баланса, а также проведем коэффициентный анализ.

Анализируя динамику и структуру активов, можно отметить доля иммобилизованных активов сократилась, следовательно, произошел рост оборотных активов. Выше, мы уже отмечали рост мобильных активов.

Продолжая анализ основных статей актива баланса, отметим снижение денежных средств и их эквивалентов в 2014 году, что говорит о снижение финансовой устойчивости и платежеспособности. Такой же вывод можно сделать анализируя динамику дебиторской задолженности.

Проанализировав структуру и динамику активов баланса, мы выявили основные тенденции развития отдельных статей актива баланса. Перейдем к анализу пассивов бухгалтерского баланса.

Для начала сравним удельный вес темпы роста собственного и заемного капитала. Удельный вес заемного капитала превышает долю собственного, однако, у собственного капитала наблюдается положительная динамика роста из года в год. Это говорит о повышении надежности и инвестиционной привлекательности предприятия. Анализируя темпы роста собственного и заемного капиталов, мы получаем следующие данные. Трск = 231,32%, а Трзк = 187,53%. Практически одинаковые показатели темпа роста говорят о нестабильном положении организации. Объема собственного капитала может быть недостаточно для финансирования деятельности предприятия. Однако это не означает, что у предприятия серьезные проблемы в финансировании, так как для торгового предприятия характерно значительное преобладание заемного капитала над собственным капиталом.

Анализируя структуру и динамику краткосрочных обязательств, отметим, что произошло сокращение кредитов и займов, но возросла кредиторская задолженность.

Отметим положительную динамику сокращения задолженности перед сотрудниками, а также перед фискальной системой. Однако динамика изменения кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками далеко не положительная.

персонал управление мотивация обязательство

Таблица 2.

Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» в динамике за 2013 - 2014 гг.

	Показатели			Изме-нение	Темп изменения, в %
	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
	Валовая прибыль
	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
	Прибыль от продаж, тыс. руб.
	Рентабельность продаж, %
	Чистая прибыль, тыс. руб.

Оценка эффективности коммерческой деятельности ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2013-2014 года позволяет сделать следующие выводы: в 2014 году по отношению к 2013 в организации уменьшилась выручка на 37,6% или 19453 тыс. руб., в то же время снизились на 37,1% себестоимость продукции, а также коммерческие расходы на 2,4%, к концу 2014 года прибыль от продаж снизилась на 103, 1%, организация работала в убыток, соответственно снизилась рентабельность продаж на 104,9% и чистая прибыль на 130%.

Для того чтобы выяснить, на сколько предприятие платежеспособно, проведем его коэффициентный анализ.

Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия проводится на основе расчета следующих показателей:

· ликвидности;

· погашения задолженности;

· структуры капитала;

· размещения средств в активах предприятия.

Краткосрочная ликвидность подразделяется:

§ абсолютную ликвидность, которая показывает, какая часть краткосрочной задолженности, может быть покрыта за счет наиболее ликвидных активов (счет денежных средств (ДС) и краткосрочных финансовых вложений (КФВ));

КК - краткосрочные кредиты и займы;

КЗ - кредиторская задолженность;

Зд - задолженность по дивидендам;

Копр - прочие краткосрочные обязательства.

§ критическая ликвидность показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может покрыть за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности (ДЗ);

§ текущая ликвидность - степень превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами, З - запасы предприятия;

2) Согласно приказу ФСФО от 23.01.2001г. № 16 Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организации» степень погашения задолженности подразделяется на несколько видов и они определяется следующим образом:

1. степень платежеспособности по текущим обязательствам;

КО - краткосрочные обязательства;

ВРмес - среднемесячная выручка.

2. степень платежеспособности общая характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед кредиторами;

3. коэффициент задолженности по кредитам и займам (КК);

Исходя из Федерального Закона «О несостоятельности (банкротстве)», срок погашения обязательств не должен превышать 3 месяцев с момента заключения договора на их предоставление.

3) Показатели структуры капитала включают в себя:

§ коэффициент автономии (финансовой независимости) - соотношение стоимости капитала к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов:

Он определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля покрывается за счет заемных средств. Чем выше данный показатель, тем более финансово устойчиво положение организации.

§ коэффициент соотношения собственных и заемных средств (финансовой активности):

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия.

4) Показатели размещения средств в активах предприятия включают:

· коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами:

· коэффициент маневренности:

Эти два показателя основаны на сопоставлении собственных оборотных средств с величиной активов, поэтому показатели этого направления называют ещё коэффициентами покрытия.

Полученные данные объединим и представим в табличном виде, где также укажем нормативные значения данных показателей:

Таблица 3.

Обобщающая таблица

Показатель				Отклонение
Абсолютная ликвидность
Критическая ликвидность
Текущая ликвидность
платежеспособность по текущим обязательствам
Общая платежеспособность
задолженность по КК
коэффициент автономии
коэффициент соотношения СОС и ЗК
коэффициент обеспеченности ОА СОС
коэффициент маневренности

Анализируя сводную таблицу, отметим, что ни один показатель, за исключением показателя платежеспособности не соответствует нормативным значениям. Однако необходимо также отметить, что показатели платежеспособности демонстрируют отрицательную динамику и практически приблизились к критическому значению. Рост ликвидности связан с наращиванием денежных средств предприятием. Рост коэффициента автономии, хоть и незначительный, свидетельствует о росте финансовой устойчивости, об этом же свидетельствует динамика остальных коэффициентов финансовой устойчивости.

По представленным выше данным, определим показатели интенсивности использования ресурсов, а также показатели деловой активности. То есть определим коэффициенты оборачиваемости оборотного капитала и собственного капитала. А также показатели рентабельности активов и рентабельность продаж.

1) Оборачиваемость оборотного капитала

2) Оборачиваемость собственного капитала

1) Рентабельность активов

2) Рентабельность продаж

Данные расчетов представим в таблице.

Таблица 4.

Обобщающая таблица

Анализируя коэффициенты оборачиваемости, отметим снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, это связано с тем, что темп роста мобильных активов выше, чем темп роста выручки. Та же тенденция наблюдается в отношении коэффициента оборачиваемости собственного капитала. Снижение выручки оказало негативное влияние на оборачиваемость предприятия. Снижение выручки привело к общему снижению финансовых результатов, что привело к падению показателей рентабельности продаж.

В целом, деятельность организации можно охарактеризовать как малоэффективную. Происходит большое снижение выручки от продаж, и, как следствие, получение отрицательного финансового результата. Если у предприятия не уменьшилось количество торговых площадей, то можно сделать вывод о падении спроса на продукцию ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», вследствие неверной ценовой и сбытовой политики.

1.2 Анализ кадрового состава ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

На первом этапе анализа рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации.

Помесячное движение персонала компании ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг. показано в табл. 5.

Таблица 5.

Изменение численности персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг.

	На начало месяца, чел.	Поступило в течение месяца, чел.	Выбыло в течение месяца, чел.	На конец месяца, чел.
Сентябрь
Сентябрь
Сентябрь

Таким образом:

1. Число вновь принятых на работу в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» составило:

в 2012г. - 180 человек;

в 2013г. - 120 человек;

в 2014г. - 430 человека.

2. Число уволившихся (по все причинам):

в 2012г. - 140 человек;

в 2013г. - 120 человек;

в 2014г. - 270 человек.

Гендерный (половой) состав персонала предприятия показывает (рис. 1.2), что большинство работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала стабильно составляет 81-82%.

Рис. 1.2. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по половому признаку

Для предприятия такого профиля подобное соотношение является вполне нормальным; женщины в ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» заняты в основном на вспомогательных и управленческих должностях (бухгалтерия, отделы кадров, административный персонал).

Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по возрастному признаку представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по возрастному признаку на 31.12.2014г.

Как наглядно видно из рис. 1.3, наибольшее количество работников предприятия находится в наиболее трудоспособном возрасте - от 20 до 30 лет (49,50% всего персонала) и от 30 до 40 лет (39,70% всего персонала).

Классификация персонала по наличию образования (рис. 1.4) показывает, что практически половина работников предприятия (42,80%) имеет высшее и незаконченное высшее образование.

Рис. 1.4. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по признаку наличия образования на 31.12.2014г.

Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых отделах и службах этот показатель достигает 100%.

Классификация персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по стажу работы (общему трудовому стажу; рис. 1.5) показывает, что у большей части персонала общий трудовой стаж колеблется от 1 до 3 лет, что соответствует возрастной структуре персонала предприятия.

Рис. 1.5. Структура персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по продолжительности общего трудового стажа на 31.12.2014г.

Для расчета данных показателей классифицируем причины увольнения работников с предприятия в течение 2012-2014гг. по следующим укрупненным группам (табл. 6):

Таблица 6.

Сведения о причинах увольнения работников в 2012-2014гг.

Движение кадров на предприятии характеризуется системой коэффициентов, полученные значения которых представлено в табл. 7.

Таблица 7.

Коэффициенты, характеризующих движение персонала ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» за 2012-2014гг.

По данным табл. 7. могут быть сделаны следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с 2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.

3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4. Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03, а по сравнению с 2013г. - на 0,01.

5. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г. на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.

Таким образом, поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как большая.

Как уже было отмечено выше, укрупнено они могут быть разделены на три группы:

1. Увольнение работника по инициативе администрации.

Ст. 81 ТК РФ Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (в ред. на 29 декабря 2013г.) // Собрание законодательства Российской Федерации.- 2002.- № 1 (часть I).- Ст. 3., предусматривающая расторжение трудового договора по инициативе работодателя, содержит 12 оснований, закрепленных в соответствующих пунктах этой статьи.

Все увольнения работников ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» по данной статье ТК РФ, имевшие место в течение 2012-2014гг., происходили по основанию, предусмотренному п. 5 и 6 ст. 81 ТК РФ - «неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание» и «однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей».

Удельный вес работников, с которыми трудовой договор был прекращен по данным основаниям, в общем числе уволившихся с предприятия составил:

· в 2012г. - 28,57%;

· в 2013г. - 16,67%;

· в 2014г. - 18,52%

2. Увольнение работника по собственной инициативе.

Подобное основание прекращения трудового договора предусмотрено ст. 80 ТК РФ: работник вправе расторгнуть по собственному желанию любой трудовой договор и в любое время. Он обязан лишь предупредить об этом работодателя письменно не позднее, чем за две недели.

Удельный вес работников, уволившихся по собственному желанию, в общем числе уволившихся с предприятия составил:

· в 2012г. - 64,29%;

· в 2013г. - 66,67%;

· в 2014г. - 70,37%

Обращает на себя внимание тот факт, что показатель удельного веса работников, уволившихся по собственному желанию, поступательно возрастает в течение всего анализируемого периода.

3. Увольнение по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон трудового правоотношения.

Ст. 83 ТК РФ предусмотрено прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Всего в ст. 83 ТК РФ названо 13 таких оснований.

На протяжении 2012-2014гг. трудовые договора с работниками ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» прекращались в связи с наступлением таких обстоятельств, как:

· призыв работника на военную службу;

· осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

· смерть работника.

В общей массе работников, уволившихся с предприятия, увольнения по данным основаниям составляют достаточно небольшую величину:

· в 2012г. - 7,14%;

· в 2013г. - 16,66%;

· в 2014г. - 11,11%

К сожалению, отделом кадров предприятия не проводилась системная работа по выяснению причин, послуживших основанием для расторжения трудового договора по инициативе работников.

В личных беседах с работниками, среди причин увольнения чаще всего назывались такие, как:

· недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

· отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

· неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что на предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества. В связи с этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и эффективных технологий отбора, подбора и найма персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на рынке труда и другие) и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции в отрасли и другие) факторов. Многие ученые рекомендуют разработку профессиональных требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, создание (или адаптирование) эффективных методик оценки и отбора рабочего персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения и т. д.. Современные российские организации нуждаются во внедрении эффективной системы подбора, отбора и найма персонала по ряду причин.

Первая из них заключается в том, что отсутствие системного видения процесса отбора, подбора и найма персонала часто приводит к ошибке, обуславливающей повышение текучести кадров, рост затрат на наем персонала, уменьшение производительности труда, рост уровня травматизма, формирование негативной репутации фирмы и др. Вторая причина кроется в том, что зачастую при отборе персонала используются устаревшие, неэффективные технологии, заимствованные из заграничной практики, как правило, без учета российских условий. Эти технологии отбора в ряде случаев уже морально устарели и нуждаются в принципиальном обновлении . В отечественной же научной литературе по теории управления и экономике труда наблюдается явный недостаток работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора, подбора и найма персонала. Третья причина заключается в том, что в некоторых фирмах не проводятся предварительные расчеты затрат на применение той или другой технологии отбора, подбора и найма персонала, что приводит к дополнительным финансовым затратам.

Таким образом, необходимость анализа системы подбора, отбора и найма персонала характеризуется проблемами, с которыми встречаются российские фирмы в своей рабочей деятельности: это отсутствие отлаженного механизма отбора кандидатов на вакантные должности; отсутствие в некоторых фирмах разработанных требований к кандидатам; отсутствие связи целей подбора, отбора и найма персонала, с одной стороны, с задачами и целями фирмы на определенном периоде ее развития, с другой; недостаток штата специалистов, способных квалифицированно провести подбор, отбор и наем персонала. Существует необходимость доработки заграничных технологий отбора, подбора и найма персонала и создания отечественных разработок в этой области; проведения экономических обоснований при выборе той или другой технологии подбора.

В табл. 8. представлены методы оценки кандидатов на вакантные должности.

Таблица 8 .

Методы оценки кандидатов на вакантные должности в ИП Ильин А.Ю. «Сам у рай»

	Краткое описание
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, взятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с подборкой желательных качеств (происходит в матричной форме)
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) - ломаная линия, соединяющая количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.).
Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника.
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.
Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника.
Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения.
Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. «Самурай» организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.

1.4 Анализ системы адаптация персонала

На современном этапе развитие экономики страны большое значение приобретают вопросы формирования кадровой политики предприятия, которые способствуют успешному развитию организации. В современных условиях деятельность предприятия ИП Ильин А.Ю. «Самурай» требует создания эффективной системы адаптации молодых специалистов, переосмысления кадровых процессов и разработки методов эффективного использования кадрового потенциала.

Термин «адаптация» означает приспособление.

Адаптация - это всегда активный процесс: будь то активное изменение профессиональной среды или активное изменение себя.

В нашем аспекте мы выделяем тип производственной адаптации и предполагаем решение 3-х высших проблем по адаптации молодого специалиста в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятия (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества).

2. Организация технологии процесса адаптации (проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, специальных ролевых игр по сплочению сотрудников, использование методов постепенного усложнения выполняемых заданий, исполнение разовых общественных поручений для установления конактов молодого специалиста с коллективом).

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации (мониторинг показателей ее уровня и длительности).

Реализация данных позиций обеспечивает полную адаптацию молодого специалиста в ИП Ильин А.Ю. «Самурай».

При полной адаптации происходят кардинальные изменения профессиональной ситуации, такие как разновозрастной коллектив и новая система производственных отношений.

Таким образом, адаптацию рассматриваем как процесс приспособления личности к профессиональной деятельности, как результат процесса активно-преобразующих связей личности с профессиональной деятельностью и профессиональной средой.

Впервые процесс адаптации рассматривался в научных работах З.Фрейда и Г.Гартмана. Проблему адаптации так же рассматривали теоретики Л.Колберг, А.Маслоу, Ж. Пиаже, Р.Лин- тон и др.

Концепция, созданная А.Маслоу, свидетельствует о том, что человек творец своей собственной судьбы, индивидуален, инициативен и не зависим. Все потребности человека, по мнению автора, являются единым целым. И если происходит не удовлетворение одной потребности, то обязательно происходит сбой в человеческой работоспособности. Процесс адаптации А.Маслоу привязывает к системе мотивации персонала.

Проблемой адаптации как социально-экономического аспекта посвящены работы многих советских ученых, которые объектом исследования рассматривали рабочий класс промышленных предприятий. К таким ученым можно отнести С.Д.Артемову, И.А.Баеву, М.Л.Будякину, Р.Григаса, О.И.Зотову, И.К.Кряжеву, Е.С.Кузьмину, Б.Д.Парыгину, А.А.Прохватилову, А.А.Русалинову, А.А.Свенцицкого, И.А.Свиридову и др.

Проблемы адаптации молодых работников и специалистов на производстве в поисках способов снижения текучести кадров и стабилизации трудовых коллективов рассматривали исследователи: Т.Н. Вершинина, О.И. Зотова, Н.Э. Касаткина, С.А. Кугель, Т.В. Кудрявцев, В.А. Самойлова, Г.Г. Солодова, и др.).

Баева И. в своих научных исследованиях приходит к выводу, что процесс адаптации достигает порядка трех лет, в то время как другие научные деятели придерживаются мнения, что длительность адаптации молодого специалиста составляет менее года. И.Баева утверждает, что работоспособность молодого специалиста после года работы на предприятии снижается и специалистам необходимо сконцентрировать свое внимание на данном феномене. Ирина Баева в своей работе делала акцент именно на молодых специалистов, которые были направлены на промышленное предприятие (в советские времена) по распределению. Основная масса специалистов были приезжие из сельских местностей люди. Поэтому в настоящее время ее концепция не актуальна.

За последнее 20 лет активно ведутся исследования в области адаптации молодых специалистов как процесса. В научной литературе рассматривается проблема соцально- профессиональной адаптации молодежи и закрепление молодых специалистов на предприятиях. В наши времена эту проблема рассмотрена в работах Г.М.Андреевой, И.М. Ильинского, Н.Э. Касаткиной, В.Т. Лисовского, A.B. Мудрика, В.В.Павловского, Е.Л. Рудневой, Б.Г. Юдина, Г.А. Чередниченко, А.И. Шендрика, С.Н. Школьнико- вой, В.А. Ядова и др.

Минзакирова А. М. в своей работе четко охарактеризовала современную молодежь моногородов. По мнению Минзакировой А.М., современная молодежь обладает уникальным жизненным потенциалом. Проблема в том, молодые люди абсолютно не адаптированы к социально- эконоической среде, они подвластны к негативному воздействию преступного мира, не умеют самостоятельно принимать важные решения. Ими легко управлять, вот и надо направить их потенциал в профессионализм.

Мы согласны с мнением Минзакировой А.М. и считаем, что молодым специалистам необходимо уделять гораздо больше внимания и опеки, чтобы они чувствовали свою значимость на предприятии.

Лисовский В.Т. в своих работах уточняет, что молодежь является одной из самых не защищенных слоев населения в социально- экономической среде. Молодые талантливые специалисты стали не востребованы на рынке труда и их профессионализм не представляет интерес для работодателя. Все это ведет к неуверенности, растерянности и миграции молодых специалистов за пределы страны.

Основным преимуществом молодых специалистов является отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, направленность на получение опыта и активизация в работе.

Успешность прохождения процесса адаптации молодых специалистов устанавливается в случае соответствия комплекса требований, предъявляемых к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, интерес к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества), а также комплекс ожиданий и требований со стороны молодых специалистов к новому месту работы.

Немаловажное значение в трудовой деятельности играет оценка прохождения адаптации молодого специалиста, которая проводится экспертной комиссией за 1 неделю до окончания периода адаптации. В состав экспертной комиссии входят: начальник отдела кадров, руководитель по направлению, начальник подразделения, в котором молодой специалист работает и наставник.

По результатам комплексной оценки экспертная комиссия разрабатывает рекомендации по дальнейшему кадровому использованию молодого специалиста.

Результат текучести молодых специалистов изобразим графически в виде диаграммы на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Текучесть молодых специалистов

Рассматривая полученные показатели, мы видим значительный рост в динамике текучести молодых специалистов на предприятии за последние три года, который составляет в 2012 году 11%, в 2013 году 13 %, в 2014 году 24%.

Коэффициент текучести в 2013 году отражает высокий показатель, влияющий на производительность труда, так как текучесть мешает создавать эффективно работающую команду и отрицательно влияет на культуру и деловую репутацию предприятия.

Для более точного проведения анализа и изучения причин текучести кадров было проведено анкетирование молодых специалистов предприятия, результаты полученных данных представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Причины текучести кадров на предприятии ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

По результатам анкетирования основной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность работников заработной платой и переездом в другой город.

На основании полученных показателей необходимо периодически проводить анализ причин текучести, вызывающих уход молодых специалистов с ИП Ильин А.Ю. «Самурай». Аналитические показатели мотивов увольнения стали основой для разработки мероприятий по снижению текучести молодых специалистов по средством улучшения технических и иных показателей.

Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует увеличения финансовых вложений в сотрудника. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям молодого специалиста может говорить о недостатке практической подготовки во время обучения в учреждении профессионального образования.

В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением.

1.5 Анализ системы мотивация персонала

Мотивация является одной из основных функций деятельности любой организации, и именно с ее помощью осуществляется воздействие на персонал предприятия. Она оказывает влияние на сотрудников организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями .

Повышение мотивации сотрудников является важной задачей руководителей ИП Ильин А.Ю. «Самурай». Ее решение позволит удерживать ценных сотрудников и повышать эффективность труда. Для решения этой задачи был проведен социологический опрос по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Данная методика помогает выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работниками. Ричи Ш. и Мартин П. выделяют следующие мотивационные факторы:

1) потребность в высоком заработке;

2) потребность в комфортных физических условиях работы;

3) потребность в структурировании работы, получении обратной связи, в снижении степени неопределенности;

4) потребность в социальных контактах;

5) потребность в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей;

6) потребность в признании заслуг, отзывах о своей работе;

7) потребность в достижении и постановке для себя целей;

8) потребность во влиятельности и установлении контроля над другими;

9) потребность в разнообразии и переменах;

10) потребность в креативности и расширении кругозора;

11) потребность в независимости и самосовершенствовании;

12) потребность в интересной и полезной для общества работе .

Тест состоит из 33 вопросов, после ответа на которые, были подсчитаны баллы, на основании их построена диаграмма для каждого сотрудника и определены преобладающие факторы мотивации. В опросе приняли участие 60 сотрудников, которые относятся к категории специалистов.

По результатам исследования были получены следующие результаты. У 15 сотрудников (25%) преобладает первый фактор - потребность в материальном вознаграждении. Казалось бы, мотивация персонала, у которого высокая потребность в деньгах, задача несложная, но эта простота обманчива. Компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. Мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. В данном случае, руководству важно понять устраивает ли сотрудников, у которых, преобладающим является материальный фактор, система материального стимулирования в организации. При проведении анкетирования сотрудников необходимо проанализировать систему оплаты труда, выявить её плюсы и минусы и внедрить наиболее подходящую систему оплаты труда.

Преобладание второго фактора, потребность в комфортных условиях работы, на первом месте не встретилось ни у одного из опрошенных. Но данный фактор преобладал на втором месте у 20 % опрошенных. Несмотря на то, что работа в комфорте и не является приоритетным условием, большинство сотрудников принимают во внимание данный фактор.

Для 13,33 % работников (8 человек) самым важным фактором является структурирование работы. Они должны точно знать свои права, быть уверенными, что четко выполняют все обязанности. Для снижения уровня неопределенности в работе персонала, необходимо внедрение стандартов организации, которые помогут распределить ответственность и порядок работ. Необходимо довести до всех сотрудников общую стратегию компании: сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и как развиваться компания, в которой они работают. Довольно простым и не затратным способом поддержания мотивации персонала является организация обратной связи. В ходе собраний необходимо анализировать с персоналом достигнутые результаты, обсуждать возникающие сложности, определять корректирующие действия, обозначать цели и дальнейшее развитие компании. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы.

Фактор потребности в социальных контактах преобладал у 7 сотрудников (11,67 %). Сотрудники с высоким значением данного фактора любят общение с людьми, они получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими. Для них очень важен психологический климат в организации. Они вполне могут предпочесть дружный коллектив высокой заработной плате. В процессе работы они стараются установить контакты с широким кругом интересных людей. Руководителю важно знать, что такие люди лучше работают именно в подобных условиях.

Преобладание пятого фактора встретилось у 3,33 % (2 человека). Поскольку доверие возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, в которой слово работника - это его обязательство. Если работник не смог выполнить то, что обещал, он должен предупредить руководство, чтобы дать возможность найти альтернативное решение проблемы. Необходимо развивать позитивную корпоративную культуру.

В ходе исследования было выявлено, что шестой фактор является важным для 5 сотрудников (8,33 %). Для них очень важно проявление внимания со стороны руководства. Если сотрудники хорошо выполнили поставленную задачу, то необходимо дать оценку, особенно если для этого потребовались дополнительные усилия. Руководителю важно знать, в каких ситуациях сотрудника следует похвалить за хорошую работу и почему это нельзя оставить без внимания и оценки. Необходимо чтобы деловая оценка проводилась по результатам деятельности. Только в этом случае похвала превратится в действенный мотив. Можно объявлять сотрудникам благодарность, в присутствии коллег, или вывесить фотографию на «Доску почета».

Потребность в достижении и постановке целей лидирует у 15 % опрошенных (9 сотрудников). Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого определения целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что их задание изменилось. При отсутствии цели у сотрудника может появиться желание уйти с такой работы.

Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими - данный фактор является преимущественным для 4 работников (6,67%). Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Их можно ориентировать на руководящую должность, а также назначать в качестве наставников для новых сотрудников.

У троих человек (5%) самым высоким является девятый фактор. Такие сотрудники не могут сидеть на одном месте. Им требуется постоянно переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, они вскоре начнут испытывать скуку. Задача руководителя, в данном случае, постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Потребность в креативности и расширении кругозора доминирует у двоих сотрудников (3,33 %). Это качество является очень ценным для работников, т.к. такие люди обладают энтузиазмом к работе. Индивидуумы, наделенные креативностью, должны быть уверены, что среда, в которой они трудятся, дружелюбна и способствует креативности, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Следующий фактор, потребность в независимости и самосовершенствовании, является наиболее важным также для двоих человек. Им следует предоставить свободу действий и полномочия. Обладая свободой в планировании и способе выполнения работы, они вырабатывают собственный подход к работе и с большей готовностью берут на себя ответственность за ее результат. Это позволит им испытывать гордость за то, что они делают. Когда сотрудник заинтересован в своей деятельности, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала и открывает перспективы карьерного роста.

Последний фактор является доминирующим у 5 % опрошенных (3 человека). Задача менеджера состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную и интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации.

Подобные документы

Изучение показателей рентабельности активов и продаж, коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Анализ системы мотивация персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала кафе "Самурай".

дипломная работа , добавлен 30.06.2015


Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 29.10.2014


Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011


Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.01.2013


Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.

дипломная работа , добавлен 08.02.2017


Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.

Введение……………………………………………………………………...3

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5

1.1. Характеристика элементов системы управления………………….…5

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления…………......7

1.3. Методика исследования системы управления персоналом……......10

II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14

2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14

2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16

2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23

3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30

Заключение…………………………………...…………………………….33

Список использованной литературы………………………………….…..35

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

Рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

Финансовый рынок;

Рынок труда;

Окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проблемы и вопросы совершенствования системы управления персонала отражены в работах Д.Ю. Володина, А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова,Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Т.Ю. Базарова.

Объектом исследования является ИП «Полоскина С. А.» - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией.

Предмет исследования – система управления персоналом организации.

Целью исследования является изучение системы управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения основной цели необходимо решить следующие задачи :

1. обоснование выбора теоретико-методического подхода к решению проблемы системы управления и разработка методики исследования;

2. диагностика и характеристика проблем системы управления персоналом на примере объекта исследования;

Гипотезой исследования является следующее предположение: правильно построенная система управления персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом.

Теоретико-методическую базу исследования составляют законодательные акты, нормативно-правовые документы, данные научных экономических журналов и газет, труды зарубежных и отечественных ученых.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, системный и сравнительный анализ системы управления (анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия и др.)

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Характеристика элементов системы управления

Применительно к данной работе очевидно, что предметом рассмотрения должны подлежать вопросы исследования систем управления, то есть управляющих подсистем - субъектов системы организации.

Элементы системы управления можно характеризовать рядом следующих параметров и показателей:

· функции управления - специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений: состав и количество функций; распределение функций; уровень выполнения функций, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения функций; количество уровней управления; уровень дублирования функций; уровень регламентирования функций; затраты на выполнение функций; длительность выполнения функций и др.;

· информация - совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации; затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др.;

· технические средства управления - совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления: виды и количество технических средств, качество технических средств, стоимость и цена потребления технических средств, удельный вес прогрессивных технических средств, возрастной состав технических средств, обеспеченность техническими средствами, уровень автоматизации решения управленческих задач, уровень организации рабочих мест и др.;

· кадры управления - работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления, удельный вес менеджеров и исполнителей, профессиональный и возрастной состав, квалификационный и образовательный уровень, текучесть управленческих кадров, заработная плата кадров управления, уровень трудовой дисциплины, условия труда, оперативность принятия решений, соответствие занимаемым должностям, уровень обеспеченности кадрами и др.;

· технология управления - совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.;

· методы организации управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельные веса организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.;

· ОСУ - совокупность специализированных органов (подразделений - отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных между собой для достижения целей и задач организации: состав и количество управленческих подразделений на иерархических уровнях управления; состав и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления; тип существующей структуры управления; соответствие коэффициента управляемости норме управляемости; уровень качества ОСУ; затраты на управление по подразделениям и др.;

· решения - акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации: состав, структура и качество решений; своевременность решений; уровень исполнения решений; уровень регламентации решений; повторяемость решений; количество принимаемых решений; оперативность решений; затраты на принятие решения и др.

От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят его конечные результаты.

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления

Системный анализ - это комплекс исследований. направленных на выявление общих тенденций и факто­ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ­водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообраз­ность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи­зации труда, которые применялись ранее.

Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обуслов­лено следующими причинами:

Продолжительностью и трудоемкостью работ, свя­занных с пред проектным обследованием;

Подбором материалов для проведения исследо­вания;

Выбор метода исследования;

Обоснованием экономической, технической и ор­ганизационной целесообразности;

Разработкой компьютерных программ.

Конечной целью системного анализаявляется разра­ботка и внедрение выбранной эталонной модели систе­мы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выпол­нить следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции развития данного пред­приятия и его место и роль в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования пред­приятия и его отдельных подразделений;

3) выявить условия, обеспечивающие достижение по­ставленных целей;

4) определить условия, препятствующие достижению целей;

5) осуществить сбор необходимых данных для прове­дения анализа и разработки мероприятий по совершен­ствованию действующей системы управления;

6) использовать передовой опыт других предприятий;

7) изучить необходимые сведения для адаптации вы­бранной (синтезированной) эталонной модели к услови­ям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с по­ставщиками, потребителями и вышестоящими ор­ганизациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной систе­мы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выра­жен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состоя­ния в рассматриваемый период времени, а также со­стояния окружающей среды (геополитические, эконо­мические, социальные факторы).

Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) являются основой для систем­ного анализа и разработки программы исследований.

Программа системного анализа в свою очередь вклю­чает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного ана­лиза может включать следующие разделы:

Анализ предприятия в целом;

Анализ типа производства и его технико-экономи­ческая характеристика;

Анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - основные подразделения;

Анализ вспомогательных и обслуживающих подраз­делений;

Анализ системы управления предприятием;

Анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой са­мостоятельное исследование и начинается с постанов­ки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной сис­темы управления.

Как отмечалось выше, первостепенной задачей сис­темного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно вы­явить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей.

Таким образом:

1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.

2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, комплекса методов и конкретных методик.

3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития.

4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон се функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.

5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.

6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационнаядеятельность.

1.3. Методика исследования системы управления персоналом

Любое исследование осуществляется в несколько этапов.На первом этапе необходимо выявить потребности в исследовании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них главную, определяющую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.

Под проблемой понимается несоответствие фактиче­ского состояния управляемого объекта (например, произ­водства продукции) желаемому или заданному (заплани­рованному).Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в органи­зациях. Но их источником может быть и изменение са­мих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руково­дство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключении на другой вид продук­ции, это может радикально изменить целевые установ­ки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить пла­ны, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что введение изменений, тре­бующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воз­действие на состояние и положение организации.Анализ ситуационных факторов позволяет рассмот­реть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.

Таким образом, определить проблему - значит уста­новить границы системы, в пределах которой она рас­сматривается, уровень, на котором она должна решаться.Субъект, анализирующий ситуацию, определяет пробле­му в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление, как система прояв­ляет себя в системах и смежных системах и, главное, ка­кое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения дан­ной проблемы.

При определении проблемы возникает чисто логиче­ская трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие - подчиненные или производные от нее. Опреде­ление главной проблемы позволит правильно сформули­ровать цель решения задачи.

Определение цели связано с ограничением направле­ний и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, на­кладываемые на функционирование данной системы представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда огра­ничения для данной системы являются проявлением не решенных проблем в более общих системах.

Итак, на первом этапе проведения исследований ана­лизируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при реше­нии проблем.

На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем сово­купность целей, методов, приемов управления при про­ведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапепроводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансо­вые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресур­сов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов.Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей ис­следования.

Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок про­ведения исследований, распределить полномочия и ответ­ственность и отразить это в регламентирующих докумен­тах, например в должностных инструкциях. Здесь же не­обходимо уточнить или определить технологию подготов­ки и утверждения управленческих решений при проведе­нии исследований.

На седьмом (завершающем) этапе следует зафикси­ровать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомен­дации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разреше­нию проблемы. На этом этапе необходимо предвари­тельно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуе­мой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы проведения исследования в соответст­вии с эталонной моделью представлены на рис. 1

II ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»

2.1 Характеристика ИП Полоскина С. А.

Индивидуальный предприниматель Полоскина Светлана Александровна - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Полоскина С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов. Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли.

ИП Полоскина С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Полоскина С.А. - крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

Быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

Точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

Определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

Находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.) Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Другой вид деятельности - розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина - 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 44 человека. Из них администрация - 8 человек, специалисты (ИТР) - 12 человек, рабочие - 24 человека.

2.2 Анализ существующей структуры управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1) очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе - частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3) перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (пример - приложение 3).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации. На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

2.3 Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП «Полоскина С. А.»

Функция делопроизводителя в ИП Полоскина С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дела на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 1). Стандартный трудовой договор с работником ИП Полоскина С.А. - приложение 2.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя участка - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

· Социальная незащищенность персонала.

· Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

· Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

· Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (см. приложение № 3), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса 20 работников показали, что:

· 81% работников организации – женщины;

· работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;

· 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. Руководство ИП«Полоскина С. А.» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

3.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия

В условиях роста ИП «Полоскина С.А.» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ИП «Полоскина С.А.»

И здесь генеральному директору ИП «Полоскина С.А.» пришлось столкнуться с целым рядом проблем:

Дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;

Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

Сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений);

Наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль,

Наладить эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе.

В работе по построению эффективной команды я буду опираться на следующие принципы:

1. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности.

2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде.

4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды.

В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Продолжительность рабочего дня;

6) Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рассмотрим план работы с персоналом на 2010 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом по ИП Полоскина С.А.

№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определить потребность в персонале	Январь 2010 г.	Администрация
2	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2010 г	Администрация
3	Провести технический инструктаж рабочего персонала	II - III кв. 2009 г.	Руководители подразделений
4	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I - IV кв. 2010 г.	Служба безопасности, ответственный по технике безопасности
5	Обеспечение рабочего персонала спецодеждой	В течение года	Старший менеджер, руководители подразделений
6	Пересмотреть должностные инструкции	I квартал	Администрация, руководители подразделений
7	Провести аттестация ИТР	II - III кв. 2010	Администрация
8	Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия	В течение года	Администрация
9	Подготовить и провести «День работника торговли» с выездом на природу	Июль 2010 г.	Администрация

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

Система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

Лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников. Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

Непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

Заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

Отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

Соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

Принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

Не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;

Никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

В фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе – верный путь к разорению. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы. Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом

Для того, чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды был назначен один из менеджеров по продажам заместителем директора по продажам. Директор доверяет ему, и повода усомниться в его компетентности не было. Это человек гибкий и уверенный в себе, так же у него должна быть уверенность и в своих сотрудниках. Влияние в команде должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Почему именно менеджер по продажам стал заместителем директора? Этот человек действительно умеет идти к поставленной дели, в его подчинении уже работает ряд сотрудников, он отлично умеет общаться с людьми и добиваться от них исполнения поставленных задач, хорошо знает специфику деятельности ИП «Полоскина С. А.», т. к. работает там с самого основания фирмы. Очень хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается новый человек. К тому же новый заместитель директора уже пользуется авторитетом в кругу сотрудников. На мой взгляд, этот человек наиболее подходящая кандидатура.

Для более слаженной работы команды были составлены должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствую­щем документе - должностной инструкции.

Должностные инструкции - необхо­димое и действенное средство управления. Наличие должностных ин­струкций позволяет исключить дублирование при выполнении определенных видов работ и дать объективную оценку дея­тельности работника.

Разрабатывая должностные инст­рукции, были соблюдены единый под­ход к их построению, формулировке содержания разделов, последова­тельности изложения текста. Инст­рукции содержат перечень всех обязанностей и полномочий ра­ботника в кратких и четких фор­мулировках с однозначным толкова­нием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нор­мативный документ должностная ин­струкция определяет организа­ционно-правовое положение работ­ника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель директора ИП «Полоскина С.А.» он же и подписывает.

Струк­тура текста этого документа включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3.Должностные обязанности.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Я считаю, что следует разделить отдел сбыта и доставки следующим образом: одна часть отдела должна заниматься привлечением новых клиентов, а другая работать с уже имеющимися.

Итак, новую организационную структуру можно увидеть на приложение 4. Серым цветом выделены члены, организованные в команду. Начальник отдела сбыта и снабжения будет контролировать процесс доставки товара и работать целенаправленно на привлечение новых клиентов, Заместитель директора по сбыту займётся непосредственно имеющейся клиентской базой. Считаю такой вариант наиболее рациональным, т. к. сотрудники из фирмы не уходят, у многих из них появляется материальная заинтересованность, чем им так не хватало (см. результаты опроса посредством анкеты), а так же налицо карьерный рост.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список использованной литературы:

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД, 2005. – 166 с.

2. Гражданский кодекс РФ: текст с изменениями и дополнениями на 10 февраля 2010 года. – М.: Эксмо, 2010. – 512 с. – (Законы и кодексы).

3. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -- М.: Экономика, 2008. – 254с.

4. Гусев, В. И. Исследование систем управления: Конспект лекций/ Сост. В. И. Гусев – М.: МИЭМП, 2007. – 124 с.

5. Егоров, И.В. Управление товарными системами: учебн. пособие. - М.: Маркетинг, 2007. - 644 с.

6. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 157 с.

7. Лафта, Дж. К. Теория организации [текст]: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 416 с.

8. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии - М., 2007. – 294 с.

9. Мишин, В.М. Исследование систем управления [текст]: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 431 с.

10. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 176 с.

11. Рогожин, С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления [текст]: учебник / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Экзамен, 2008. - 288 с.

12. Ромашев, О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. М.: Экзамен, 2008. – 109 с.

13. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [текст] : учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

14. Смолкин, A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 309с.

15. Теоретические основы системного анализа [текст] / Под ред. В.И. Новосельцева. - М.: Майор, 2006. - 592 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями [текст]: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации.

Введение……………………………………………………………………...3
I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5
1.1. Характеристика элементов системы управления………………….…5
1.2. Системный анализ в исследовании систем управления…………......7
1.3. Методика исследования системы управления персоналом……......10
II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14
2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14
2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16
2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18
III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП «ПОЛОСКИНА С. А. »………………….23
3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23
3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30
Заключение…………………………………...…………………………….33
Список использованной литературы………………………………….…..35
Приложения

Работа содержит 1 файл

7) изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими организациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).

Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) являются основой для системного анализа и разработки программы исследований.

Программа системного анализа в свою очередь включает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного анализа может включать следующие разделы:

Анализ предприятия в целом;

Анализ типа производства и его технико-экономическая характеристика;

Анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - основные подразделения;

Анализ вспомогательных и обслуживающих подразделений;

Анализ системы управления предприятием;

Анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой самостоятельное исследование и начинается с постановки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления.

Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей.

Таким образом:

1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.

2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, комплекса методов и конкретных методик.

3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития.

4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон се функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.

5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.

6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационная деятельность.

1.3. Методика исследования системы управления персоналом

Любое исследование осуществляется в несколько этапов. На первом этапе необходимо выявить потребности в исследовании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них главную, определяющую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что введение изменений, требующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.

Таким образом, определить проблему - значит установить границы системы, в пределах которой она рассматривается, уровень, на котором она должна решаться. Субъект, анализирующий ситуацию, определяет проблему в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление, как система проявляет себя в системах и смежных системах и, главное, какое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения данной проблемы.

При определении проблемы возникает чисто логическая трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие - подчиненные или производные от нее. Определение главной проблемы позволит правильно сформулировать цель решения задачи.

Определение цели связано с ограничением направлений и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, накладываемые на функционирование данной системы представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда ограничения для данной системы являются проявлением не решенных проблем в более общих системах.

Итак, на первом этапе проведения исследований анализируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при решении проблем.

На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем совокупность целей, методов, приемов управления при проведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапе проводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресурсов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов. Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей исследования.

Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок проведения исследований, распределить полномочия и ответственность и отразить это в регламентирующих документах, например в должностных инструкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить технологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований.

На седьмом (завершающем) этапе следует зафиксировать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомендации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разрешению проблемы. На этом этапе необходимо предварительно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуемой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы проведения исследования в соответствии с эталонной моделью представлены на рис. 1

II ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»

2.1 Характеристика ИП Полоскина С. А.

Индивидуальный предприниматель Полоскина Светлана Александровна - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Полоскина С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов. Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли.

ИП Полоскина С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Полоскина С.А. - крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

Быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

Точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

Определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

Находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Предпринимательство имеет ряд отличительных свойств, определяющих особенности управления. Среди них: гибкость, быстрая реакция на изменения, ориентация на региональный рынок (зачастую они являются основой сохранения малых и средних городов), простота структуры, предпринимательский дух, постоянный поиск собственной рыночной ниши.

К особенностям малого предпринимательства, влияющим на занятость, относятся: Крылова Е.Б. Малое предпринимательство и занятость населения / Е.Б. Крылова // Проблемы прогнозирования. - 2009. - № 1. - С. 128-129.

способность создавать большее количество рабочих мест при меньших затратах капитала (неслучайно большее количество малых предприятий и индивидуальных предпринимателей создается в сфере услуг);

более низкое техническое и, следовательно, органическое, строение функционирующего капитала. В малом предпринимательстве (по сравнению с крупным) на единицу постоянного капитала приходится больше единиц труда;

развитие предпринимательства придает рынку труда гибкость;

превалирующее развитие предпринимательства в отраслях с быстрой окупаемостью;

простота создания субъекта бизнеса.

В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшее, а часто и большее значение, чем на крупном предприятии, так как здесь острее конкуренция и меньше запас устойчивости. Поскольку индивидуальный предприниматель является собственником, то и все функции по управлению своим бизнесом, выполняет он же, что требует универсальных знаний по многим областям бизнеса.

К сожалению, исследования практик управления персоналом в российских предпринимательских структурах малого бизнеса весьма ограничены, встречаются отдельные работы, посвященные описанию опыта отдельных предприятий. Одно из немногих масштабных исследований социально-кадровой политики российских малых предприятий Гурков И.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин // Мир России. - 2007. - №4. - С. 3-17. свидетельствует, что различные по численности предприятия имеют схожие характеристики. В ходе исследования ими было выделено четыре типа кадровой политики: "инертный", "прагматик", "стабильный" и "демагог". Для предпринимателей наиболее распространенными оказались

тип "инертный", характеризующийся низким уровнем требований к персоналу (как при подборе менеджеров, так и производственного персонала), полным отсутствием финансирования социальных программ, отсутствием проблем с обеспечением рабочей силой и изменением должностных инструкций;

тип "демагог", характеризующийся самыми большими проблемами с обеспечением рабочей силой, декларацией высокой важности целей сохранения коллектива и обеспечения высоких заработков работников, большим количеством инноваций в сфере управления персоналом и низким (ниже среднего) уровнем финансирования социальных программ.

Строя свой бизнес индивидуальный предприниматель сам принимает все решения по управлению предприятием, сам контролирует работу. Специалисты по менеджменту считают это благоприятным обстоятельством, так как малый бизнес вообще действует в условиях неустойчивости среды. Исследования, проведенные американскими аналитиками, показали, что только 2% неудач в малом бизнесе объясняются влиянием факторов, не зависящих от работающих в бизнесе, а 98% связаны со слабостью в управлении. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - С. 56. При этом многие ИП сталкиваются с проблемами трудовых отношений с персоналом. А в условиях рынка и экономической неопределенности, квалифицированное управление бизнесом непосред-ственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников), именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции.

Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Менеджмент малого бизнеса / Под ред.М. М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля - М.: Вузовский учебник, 2007. - С. 163. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:

подбор и развитие;

разработка кадровой стратегии;

комплексный и системный характер организации и управления трудом;

использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. Тихомирова Е.В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е.В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - №1. - 2010. - С. 72-76.

Проблема управления персоналом сегодня волнует многих предпринимателей. Особенности малого бизнеса требуют от индивидуального предпринимателя достаточно высокого профессионализма в области управления персоналом, новых подходов к людям, к их деятельности.

Среди особенностей управления персоналом обычно выделяют: Репин Д.Ю. Отечественное предпринимательство и малые предприятия в современной России (социоклиническая перспектива) / Д.Ю. Репин // Вестник МГУ. - 2006. - №2. - С. 125-147.

1. Меньшая степень формализации работы;

2. Близость сотрудников к источнику власти, доступность владельца для общения;

3. Большая степень "прозрачности" (усилия и способности более заметны в малой организации);

4. Более слабый эффект отчуждения от труда

5. Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процессов в целом;

6. Совмещение функций собственника и менеджера;

7. Большая значимость личности руководителя. Лидерские установки руководителя, ответственность становятся определяющими "внутренними" факторами развития малой деловой организации.

Безусловно, государство оказывает определенную помощь индивидуальным предпринимателям, однако правительство устанавливает лишь законодательную основу, а функционирование самого бизнеса зависит от взаимодействия ИП с работниками. Поэтому основной задачей предпринимателя является эффективное использование сотрудников в соответствии с целями бизнеса. Тем более, что многих людей работа у ИП привлекает, поскольку имеется ряд положительных моментов в работе у индивидуального предпринимателя: Максимцов М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия / М.М. Максимов // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С. 13-18.

место работы находится недалеко от дома;

небольшой коллектив быстрее объединяется, что способствуют укреплению отношений в коллективе;

тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

нет ограничений многочисленными правилами.

В то же время, необходимо заметить, что индивидуальный предприниматель как собственник, работодатель и единственный руководитель, свои отношения с наемным персоналом должен строить в соответствии с общими основами менеджмента, что позволит ему повысить производительность труда работников и обеспечить успех своего дела. Наука и практика менеджмента выработали определенные методы управления персоналом. К ним относятся: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Пелих А.С. Основы предпринимательской деятельности / А.С. Пелих. - М.: МарТ, 2011. - 512 с.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, т.к. достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование. Названные методы основаны на использовании экономического механизма:

экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника";

социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности): социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива", а психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как "метод убеждения".

В то же время, в процессе конкретного решения управленческих проблем, полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть и "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Независимо от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается ИП, ему необходимо подобрать квалифицированный персонал, - грамотных, способных работников, иначе предпринимательская деятельность будет неэффективной. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели-руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1. планирование человеческих ресурсов - определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. формирование кадрового состава - отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3. организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. обучение персонала - введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. охрана труда и здоровья;

8. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия - обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9. ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

В общем же виде управление персоналом малого бизнеса имеет вид мало систематизированного порядка действия. Системный подход к управлению персоналом может быть обеспечен только в том случае, если будет соблюдаться комплексный характер деятельности работников, и все они будут подчиняться одному лицу. Индивидуальный предприниматель сам решает, какие функции необходимы для успешной деятельности. Характерен следующий набор первостепенных функций:

формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

обучение и развитие работников;

оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

делопроизводство в управлении персоналом.

Главной особенностью деятельности индивидуального предпринимателя является его тесное взаимодействие с персоналом, и чтобы обеспечить гармоничное развитие коллектива, необходимо стремится поддерживать хорошие отношения с персоналом, вести постоянное деловое общение с ним, участвовать в решение проблем работников, стимулировать их, не допускать конфликтов. Общение должно носить двусторонний характер.

Предприниматель должен предоставлять работникам информацию о работе: инструкции, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия и т.д. В то же время он должен знать о проблемах персонала, а так же внимательно относиться к их предложениям. Таким образом, хорошо налаженная обратная связь обеспечит:

нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

отсутствие слухов и жалоб;

сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, предприниматель должен стимулировать работников, используя следующие факторы мотивации:

заработная плата - оценка работником своего вклада в развитии предприятия происходит в соответствии с получаемой им денежной суммой.

условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Персонал же должен понимать, что их руководитель старается обеспечить им ему такие условия. Перечень обязанностей по охране труда зависит от вида деятельности. Кроме того, он дополняется законами и нормативными актами, применимыми к конкретному виду производства.

социальные возможности - предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, предоставление скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

В то же время, проблема отсутствия должностных инструкций, спецификаций, необходимых для приема на работу новых сотрудников и отсутствие систематической базы данных для принятия решений о зарплате, выделяемое европейскими исследователями малого бизнеса, оказывается справедливым и для России. Трудовые отношения в малом бизнесе в России предполагают реализацию нормативной модели, в которой профессиональ-ная и добросовестная работа являются естественной основой договора между работником и работодателем, что означает интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрений и наказания работников, низкий уровень социальный гарантий. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина // Социологические исследования. - 2007. - №7. - С. 37.

Однако, суть эффективного предпринимательства состоит в том, чтобы, добиваясь успехов в бизнесе, предоставить каждому работнику возможность достаточной заработной платы, удовлетворения своим трудом, участие в экономической и социальной жизни предприятия. Так, чтобы привлечь квалифицированных специалистов и обеспечить их заинтересованность в результатах труда, нужно правильно выбрать систему оплаты. В практике используются две основные формы - повременная и сдельная, а также их разновидности, например, сдельно-премиальная и другие. Важно также не только продумать и строго придерживаться системы материального стимулирования (премии, повышение зарплаты, надбавки, награждение ценными подарками), и не забывать использовать моральное стимулирование (публичная благодарность, повышение в должности и т.д.). Митрофанова Е. Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях / Е. Митрофанова, Е. Розина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С. 17-22.

Таким образом, постоянное изучение мотивов своих сотрудников и использование их деятельности в нужном направлении - основная задача предпринимателя, обеспечивающая ему кадровый потенциал для развития предпринимательской деятельности. Следовательно предпринимателю рекомендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд своих работников. Ниже приведен перечень нужд, которые рекомендуется всегда держать в сфере внимания: Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель. Практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: АСТ, 2012. - 192 с.

физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, пользоваться чистыми, хорошо освещенными и вентилируемыми помещениями;

стабильность и безопасность: служащие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки материалов для ремонта или малого количества заказов;

социальные нужды: многие хотят совершенствоваться, приобретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей;

оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение коллег, помогать друг другу;

надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность или добиться успеха другим способом.

Отметим однако, что между тем, чего люди хотят, и тем, что действительно необходимо или возможно всегда есть некий разрыв. Поэтому, прежде всего, следует выслушивать работника, т.к. до 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше о сотрудниках - об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты.

К примеру, в практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Если работники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются.

Исследователи также отмечают, что уникальными чертами российской системы управления персоналом в малом бизнесе являются крайне высокая гибкость систем рабочего времени и низкая формализация системы оценки персонала. Гурков И.Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале сравнения / И.Б. Гурков и др. // Мир России. - 2009. - №3. - С. 146. Нехватка управленческих навыков и умений, не эффективное делегирование полномочий считается одним из главных их недостатков. Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. - Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2005. - С. 342.

Среди предпринимателей практически нет управленцев-профессионалов, как правило, они самостоятельно приобретали управленческую квалификацию и технологическую компетенцию по мере становления бизнеса. Концентрация оперативного управления в руках собственника выливается в отсутствие практики делегирования полномочий, в тотальный контроль владельца бизнеса за деятельностью наемных менеджеров, претензии и жесткие требования. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина // Социологические исследования. - 2007. - №7. - С. 36.

Одним из важнейших факторов, определяющих неустойчивость и развития малого бизнеса в России, некоторые исследователи Антосенков Е. Развитие малых и средних предприятий в России: проблемы организации и управления / Е. Антосенков, В. Курамышев // Труд и социальные отношения. - 2009. - №11. - С. 4-10. называют несоответствие системы подготовки кадров для этого сектора экономики его потребностям. Малые предприятия могут применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, однако одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые работники, проработавшие на таком предприятии определенное время и получившие определенный опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда, уходят на средние и крупные предприятия.

Формально одинаковые условия занятости в предпринимательстве, декларированные законодателями Российской Федерации, фактически не обеспечиваются работодателями. В силу специфики деятельности на малых предприятиях затруднено применение норм, регулирующих перемещения и переводы на другую работу, предоставление легкого труда, продвижение и т.п. Социальные гарантии рассматриваются как инструмент управления персоналом и распределяются индивидуально.

Действующее трудовое законодательство не устанавливает каких либо особенностей регламентации труда на малых предприятиях и в предпринимательстве. Единственное отличие - наличие права субъектов малого предпринимательства, - установленная численность работников, права заключать с лицами, поступающими на трудовой договор (ст.59 ТК РФ).

Несмотря на широкий круг обязанностей и характер работы, специалисту на малом предприятии закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации. Между тем, на малых предприятиях работник (как в силу специфики отрасли, так и размера предприятия) гораздо чаще взаимодействует с клиентами и сотрудниками, а способность эффективно взаимодействовать может быть развита в процессе обучения.

Однако, ограниченность ресурсов не позволяет использовать многие инструменты управления персоналом, успешно применяющиеся в крупном бизнесе и формирующие привлекательность работы для высококвалифицированного персонала. Вместе с тем, создание творческой атмосферы, дух инициативы и предприимчивости является задачей, которая может быть успешно решена именно в рамках малого бизнеса, при наличии у предпринимателя внутренней убежденности в важности формирования команды, вовлечения сотрудников в процессы принятия решений. Осознание ценности человеческих ресурсов и использование соответствующих инструментов может привести к повышению производительности труда без чрезмерных для малого бизнеса затрат ресурсов.

Не зря на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения, и если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, производительность повышается, растет и уважение к предпринимателю и его бизнесу.

Поэтому эффективное управление персоналом в предпринимательстве не может быть реализовано без создания действенных стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной и организованностью.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере предпринимательства позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества меняется и направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - М.: РАП, 2006. - С. 13.