Организация выполнения управленческих решений. Организация выполнения управленческого решения

Введение

Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;

Изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;

Дать организационно - экономическую характеристику предприятия;

Проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;

Объект исследования - ООО «Новоторг».

Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.

Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В широком смысле, под управленческим решением принято понимать -- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу - спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение (да или нет);

3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса

Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.

Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов

Большое значение в деятельности организаций и аппаратов управления ими имеет подго­товка и принятие решения, но, как отмечено выше, не менее важна организация исполнения решения. Организация исполнения управленческих решений основывается на реально существующих объективных и субъективных факторах, от которых нельзя абстрагироваться, поэтому, во-первых, руково­дителю иногда легче выработать и принять решение, чем организовать исполнение приня­тых мероприятий; во-вторых, от организации исполнения решения в большей степени зависит эффективность всей управленческой деятельности, поскольку только на этом этапе объ­ективируются результаты информационной работы и запланированных мероприятий, проверяется верность определения причин и предположений о запланированных результатах. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что организа­ция исполнения принятых решений является не менее важным этапом процесса управления, чем выработка и принятие решения.

Процесс организации исполнения управленческого решения делят на несколько элементов. В табл. 5 показаны основные элементы процесса исполнения управленческого решения.

Основные элементы процесса организации исполнения управленческого решения

В первую очередь при организации исполнения управленческого решения необходимо уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель пос­ле выработки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, отдела или службы, задействованных в его реализации. Типичной ошибкой при организации ис­полнения решения является реализация недостаточно конкретных мероприятий (выше отмечалось требование конкретности к управленческому решению). Порой встречаются такие формулировки мероприятий в решении, как, например, "коренным образом улучшить оперативную обстановку в районе" или "необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами", "активизировать взаимо­действие с общественными организациями района" и т. д. Мероприятия с такими формулировками носят общий характер и требуют при реализации дальнейшей проработки. По ним должны быть сформули­рованы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и оп­ределен порядок исполнения.

При детализации запланированных мероприятий, расп­ределении сил и средств (если это не сделано на этапе выработки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполни­телей. Данная работа наиболее сложна: руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, пе­дагогических и психологических факторов, использует сведения о своих подчиненных, проявляет умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. В процессе управления объ­ективно возникает проблема подбора и распределения как руководи­телей, так и исполнителей. Основное правило подбора и расстанов­ки кадров – подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать "под исполнителя". Однако при подборе и расстановке кадров имеют­ся недостатки и трудности. Наиболее типичными из них являют­ся:

• недостаточно высокий уровень квалификации кадров;
• слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми, в частности основ наук управления, педагогики и психоло­гии;
• отсутствие четко разработанной системы профессионального отбора кадров.В процессе организации исполнения принятых решений инструк­таж выступает как очень важный элемент подготовки подчиненны­х к выполнению решения. То, насколько инструктаж будет успешным, зависит от лич­ных качеств начальника и подчиненного. Руководи­тель, должен быть заинтересован в подготовке способных исполните­лей, он должен развивать у подчиненных навыки адекватного понимания поставленных им задач и способов их разрешения. Начальнику необходимо четко и ясно излагать свои решения. Подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хо­рошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения.

Эффективное проведение инструктажа возможно только в обстановке нормального контакта подчиненного с руководителем. При инструктаже руководитель должен утвердить в подчиненных чувство, что они смо­гут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей. Вос­питание уверенности требует от руководителя мудрости и терпения. Из-за небреж­ности, амбиций, недоверия к подчиненному начальник может подор­вать в нем чувство уверенности в своих силах, возможности решить возложенные на него задачи, что в конечном итоге может привести к снижению эффекта от выполнения решения. За поддержку должного уровня доверия отвечает начальник. Способный руководитель имеет два преимущества перед своими под­чиненными: авторитет и традиции организации, что придает ему уве­ренность, которая, в свою очередь, должна прочно основываться на его способностях.Одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения является организация взаимодействия сотрудников. Взаимодействие – это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: определение совместных целей, задач, функций; определение совместно используемых методов и средств; порядок обмена информацией; порядок совместного руководства исполнителями; учет, контроль и оценку результатов совместной работы.Одной из важных функций управления является конт­роль – аналитическая функция управления, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера. Контроль – необходимый элемент работы руководителя, предс­тавляющий собой систему проверки соответствия процес­са функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам и стандартам.Для организации контроля важно обеспечить все необ­ходимые условия. Так, сотрудники, осуществляющие контроль, должны быть наделены оп­ределенными правами и ответственностью за качество и объектив­ность проверки конкретных участков работы и обладать необходимы­ми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов и факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет со­держание следующего из перечисленных элементов исполнения решения – корригирования управленческих решений и регулирования системы управления.На заключительном этапе подводят итоги выполнения управленческих решений, оценивают полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников обычно подводятся на совещаниях, собраниях, заседаниях, в процессе групповых и индивидуальных бесед. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие.

Итак, мы рассмотрели основные элементы организации исполнения управленческих решений: уяснение, конкретизацию и детализацию принятого управленческого решения; подбор и расстановку исполнителей; инструктаж исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; организацию взаимодействия исполнителей; контроль исполнения решения, корригирование и подведение итогов.

Корригирование – это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения. Корригирование в процессе исполнения решений в организациях обусловливается следующими факторами. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер. Руководители принимают реше­ния в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, не­полнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В-третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния организации и внешних условий (изменение спроса, цен поставщиков, возникновение чрезвычайных ситуаций и т. п.). К обс­тоятельствам, обусловливающим корригирование в процессе исполнения решений, относятся, конечно, ошибки и неудачи исполнителей. Возникновение различных факторов, так или иначе влияющих на процесс исполнения решений, обусловливает обязательность корригирования решений.

В деятельности организации контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения. Он позволяет выявить и распространить по­ложительный опыт и оказать практическую помощь подчи­ненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на разных уровнях управления имеют свои особенности.

Необходимо помнить, что в процессе исполнения принятого решения успех дела в существенной степени может зависеть от усилий сотрудников как внутри предприятия, так и от их взаимодействия с другими предприятиями, учреждениями и организациями.

В процессе организации исполнения принятого решения большое значение имеет создание для исполнителей необходимых условий правового, мате­риально-технического и финансового обеспечения их деятельности, рациональное регу­лирование рабочего времени, согласование действий путем установле­ния и разграничения взаимных прав и обязанностей, координации и интеграции усилий. Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов взаимодействия.

Инструктаж необходим и полезен всем сотрудникам, как начальникам, так и рядовым. Несомненно, инструктаж будет более эффективен, если сотрудник имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж можно рассматривать не только как способ доведения задач до ис­полнителя, но и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо налаженного инструктажа каждого сотруд­ника трудно переоценить.

Эффективному исполнению решения способствует хоро­шо организованный инструктаж сотрудников, который заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также об­щих и индивидуальных советов по их выполнению. В ходе инструктажа до сотрудников доводятся сложившиеся на данный момент ситуации по их направлениям деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

по учебной дисциплине "Управленческие решения"

Тема: "Организация выполнения управленческих решений"

Москва - 2011

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления, планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Цель реферата изучить организацию выполнения управленческих решений, для этого поставлены следующие задачи: проанализировать принцип принятия управленческих решений и методы организации их выполнения.

Глава 1. Управленческие решения

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

составление организационного плана;

доведение решения до исполнителей;

контроль за ходом выполнения решения;

внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Выводы по главе 1: Решение это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

Глава 2. Организация выполнения управленческих решений

2.1 Организация выполнения принятого решения

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, "подводные камни", которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

ѕ Наблюдение за работой опытного человека;

ѕ Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

ѕ Обсуждение видеозаписи с повторной с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

ѕ Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Рис.1. Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчинённых

Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя). Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться. Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить. Каждое отдельное задание руководитель как бы "проигрывает" сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1. Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.).

3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5. Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

2.2 Контроль исполнения управленческих решений

управление мотивация решение планирование

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Выводы по главе 2: Управленческое решение - социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки информации, принятого в установленном порядке, имеющего директивное значение, общеобязательный характер, содержащего постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующего практическую деятельность субъектов и объектов управления.

Организация выполнения решений специфическая деятельность, завершающая управленческий цикл по каждой конкретной задаче. Реализации управленческих решений это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов.

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации управленческих решений включают в себя деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как "брак" в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2007.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2006.

3. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007.

5. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2008.

6. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2006.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2008.

8. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во "Экзамен", 2007.

9. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство "Лань", 2008.

10. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом "Дашков и Ко", 2007.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа , добавлен 19.04.2004


Матрица взаимодействия людей на начальной стадии процесса принятия решений. Анализ реализации и выполнения управленческих решений в ЗАО СТФ "Медтехника". Проблемы, с которыми предприятие сталкивается при контроле выполнения стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 19.04.2016


Значение управленческого решения. Принципы оценки эффективности разработки решения. Устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. Современные методы эффективности экспертных решений. Организация выполнения принятых управленческих решений.

контрольная работа , добавлен 18.01.2012


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Классификация, параметры и факторы качества управленческих решений. Особенности их организации и контроля выполнения. Аппарат управления организацией как основной субъект процесса их принятия. Условия неопределённости и риска при разработке решений.

курс лекций , добавлен 06.12.2011


Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля за их реализацией. Организационно-экономическая характеристика и анализ основных конкурентных преимуществ предприятия. Разработка стратегии по дальнейшему продвижению его на рынок.

курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Роль управленческих решений в деятельности предприятия. Организация и контроль выполнения решений. Практическое использование теоретических основ в анализе управленческой деятельности ООО "Диал-Авто". Эффективность использования работников предприятия.

курсовая работа , добавлен 23.01.2015


Рассмотрение понятия и объективных условий повышения качества принятия управленческих решений на предприятии, их экономического, организационного, социального, правового и технологического аспектов. Изучение проблем в принятии организационных решений.

контрольная работа , добавлен 16.10.2014


Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002


Природа, понятие, виды решений, неформальные, коллективные и количественные методы их принятия. Этапы процесса принятия решения, их разработка, организация и контроль выполнения. Практическое значение классификации и требования к управленческим решениям.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической

проверка должна быть комплексной

проверка должна быть действенной

проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации - процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом - наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал - это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал(руководители и специалисты)

руководители организации и их заместители:

руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

специалисты, выполняющие экономические функции;

специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками , которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

способности - уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

мотивации - круг профессиональных и личных интересов;

свойства - личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию

перемещение на новую должность

при выявлении недочетов в работе

при смене технологии, оборудования

при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения

срочность обучения

финансовые возможности предприятия

наличие инструкторов, учебных материалов

характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические

общие математические и естественно-научные

обще профессиональные

специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. На­ивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.

Исполнение управленческого решения - это процесс перманент­ного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающих­ся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве глав­ной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достиже­ние намеченного.

Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем происходит подбор и определяется расстановка исполните­лей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, по­скольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управле­ния на данной стадии фактически обусловливают качество предстоя­щей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дис­циплинированности и других личностных свойств исполнителей. Сле­довательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной рас­становке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирую­щих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью адми­нистративных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На этой стадии создаются также основные правовые, организаци­онные и материально-технические условия для успешного осуществ­ления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «на­бор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рам­ки возможного предела действий «по усмотрению».

Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отче­та и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффектив­ности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение
имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг (анг.-лат. тошЮг - предостерегающий) - системати­ческое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, со­поставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тен­денциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управ­ленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обес­печить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделе­ний, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недоста­точность сил и средств, непригодность применяемых форм и спосо­бов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (непра­вильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere - исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем измене­ния структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстанов­ки, объема полномочий и т. д.

3. Завершается этап организации исполнения решения учетом
и оценкой достигнутых результатов.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Фактически решение ис­полняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмер­ному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможно­сти ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стрем­ление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принад­лежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искажен­ная информация.

Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с дру­гой - выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализа­ции решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, на­столько эффективными будут последующие решения.

Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управ­ленческого решения можно обобщить следующим образом:

Сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и те­матической информации;

Выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появле­ние задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других ор­ганов, организаций, ограничение прав граждан и др.;

Установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая орга­низационная работа государственного органа, использование устарев­ших социальных и административных технологий, недостаточная ком­петентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческо­го решения (нормативного акта) и др.;

Охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;

Сформулировать рекомендации, меры по устранению обозна­ченных отклонений и совершенствованию управленческой деятельно­сти путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима ис­пользования материально-финансовых средств, улучшения арбитраж-
но-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;

Внести предложения по изменению, дополнению управленче­ского решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения реше­ний обусловливает и особенности выбора используемых при этом ме­тодов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-про­граммирующих.

Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняю­щих реализацию решения.

Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных ме­тодов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эф­фективности решения, в то время как административные методы ог­раничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «сни­зу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устра­нение данного негативного явления связано прежде всего с демокра­тизацией процесса управления.

В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чинов­ники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внут­ренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканско­го, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспек­тивного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурс­ного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные реше­ния между собой, активно анализировать ход выполнения одних ре­шений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься мно­гими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обосно­ванная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гаран­тированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.

Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потреб­ностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно исполь­зует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образова­тельной программы для государственных служащих.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.

2. Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматри­вать административно-управленческие решения как специфический вид решений?

3. Что означает оптимизация управленческих решений?

4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.