Управление ассортиментом в рознице категорийный менеджмент. Управление ассортиментом товаров. Категорийный менеджмент

Построение эффективной дистрибуции для производителя все более зависит от «сближения» с ритейлером и объединения усилий по продвижению товара. Знание и понимание современных технологий, используемых в розничной торговле, - одно из условий эффективного сотрудничества и действенный способ улучшить свои экономические показатели. Не по разные стороны, а вместе и лицом к покупателю - этот девиз уже реализован успешными производителями и ритейлерами.

Необходимость объединения усилий производителя и ритейлеров в целях продвижения и увеличения объемов продаж собственной продукции уже давно не вызывает сомнений: в конечном итоге, они «плывут в одной лодке» - и магазин, и производитель заинтересованы в том, чтобы товар продавался как можно в больших количествах и как можно быстрее. С другой стороны, существует одно труднопреодолимое противоречие, которое постоянно разводит ритейлера и поставщика по разные стороны «баррикад»: магазин заинтересован в реализации всех видов товаров, а поставщик - в продаже только собственной марки.

Эта проблема может быть преодолена, если обе стороны обратят свои взоры еще на одного участника процесса продажи - покупателя. Эта необходимость вовсе не прихоть маркетологов - она вызвана требованиями рынка, ведь именно покупатель в условиях усилившейся конкуренции реализует право ставить итоговую оценку работе и производителя, и магазина, выбирая конкретные торговые марки и предпочитая определенный уровень цен.

В последние годы рост рынка розничной торговли, способствующий усилению конкуренции, вынуждает магазины осваивать новые технологии работы, управления ассортиментом и стандартизации системы мерчандайзинга (например, категорийный менеджмент). Эти технологии способствуют достижению одной цели: увеличение экономической «отдачи» от каждой товарной единицы и, соответственно, повышение прибыли магазина.

Цель дистрибуции - обеспечить не только наличие максимального количества товара определенной марки на полках тех розничных точек, клиентами которых являются целевые потребители товара, но и экономическую эффективность, т. е. продажи. А для этого необходимо понимать и учитывать следующие факторы:

• каков покупательский спрос на данные товары в конкретном магазине;
• какие именно товары и в каком количестве нужно представить на полках для достижения максимального эффекта и т.д.

Именно на эти вопросы и отвечает категорийный менеджмент.

Таким образом, понимание и использование технологий розничной торговли позволяет производителям и поставщикам выстраивать эффективную дистрибуцию и добиваться действительно высоких результатов.

Количество розничных точек в нашей стране растет - по данным компании A.T.Kearney, Россия в 2003–2004 гг. занимала первые места в рейтинге привлекательности стран для глобальных ритейлоров Global Retail Development Index. Несмотря на некоторое снижение темпов роста рынка розничной торговли в Москве и Санкт-Петербурге в 2005 г., регионы стали развиваться более интенсивно. Все это не может не радовать производителей и поставщиков - увеличиваются возможности для «цивилизованной» дистрибуции, а рост конкуренции на рынке ритейла способствует постепенному переходу от практики продаж полочного пространства к применению современных и эффективных технологий организации розничной торговли.

Одной из таких технологий является категорийный менеджмент - новый подход к управлению ассортиментом компании розничной торговли. Он получил очень широкое распространение среди ритейлеров во всем мире, поскольку позволяет значительно увеличить доходность магазина. Более того, этот подход активно используют производственные компании, реализующие свою продукцию через розничные магазины. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории - планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляется планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

Первое отличие - понятийное. В основе категорийного менеджмента лежит простой принцип: со стратегической точки зрения, увеличение доходности компании розничной торговли возможно только за счет максимального удовлетворения покупательских потребностей. Детальное изучение спроса и предпочтений покупателей и дальнейшее формирование ассортимента в соответствии с выявленным спросом являются основой успеха. При традиционном же подходе к управлению ассортиментом отправной точкой является не покупатель, а товар: мы торгуем тем, что у нас есть. Если этот товар нужен покупателю - вас ждет удача, если нет - поражение. Этим же современный маркетинг отличается от традиционного: в настоящее время сначала выясняется, по какой цене и с какими характеристиками потребитель готов купить автомобиль, и лишь затем на основе полученной информации автомобиль производится, а не наоборот, как было раньше: сначала выпускается автомобиль, а потом решается вопрос, кому и за сколько его продать.

Второе отличие - технологическое. Управление ассортиментом означает управление не всем ассортиментом в целом, а отдельными товарными категориями. Категория товаров рассматривается как самостоятельная бизнес-единица и формируется как совокупность товаров, имеющих сходные, с точки зрения покупателя, признаки.

Существует детально разработанная схема анализа категорий и их компонентов, продаж и эффективности управления ассортиментом. Распределение торговых площадей для выкладки товаров (по качеству и количеству) осуществляется на основе показателей экономической эффективности категорий.

Третье отличие - организационное. При использовании современного подхода к управлению ассортиментом появляется новая должность - категорийный менеджер, отвечающий за весь процесс, - от взаимодействия с поставщиком с целью заказа до продажи товара; соответственно, меняется организационная структура и распределение обязанностей в части управления коммерческой деятельностью компании.

Четвертое отличие касается учета. В рамках категорийного менеджмента каждая товарная категория имеет свой план по обороту и доходности, а затраты распределяются по категориям, чтобы иметь возможность выявлять, какова «отдача» от каждой товарной категории, и, соответственно, управлять доходностью.

Товарная категория - это совокупность объединенных общим признаком товаров, которые целевые группы покупателей считают схожими по предназначению или употребляемыми по одному и тому же поводу. Проще говоря, товарная категория - это то, за чем покупатель идет в магазин. Например, «бакалейные товары» в продуктовом супермаркете являются не категорией, а товарной группой, т. к. потребитель приходит конкретно за сахарным песком, а не за «бакалейными товарами» в целом. Соответственно, в магазине строительных материалов не может быть категории «напольные покрытия», а будут категории «паркет», «линолеум», «ламинат», «ПВХ-плитка» и т.д.

Главное при выделении товарных категорий - учитывать восприятие покупателей, то, как они понимают и классифицируют товар. Не существует единых, общих для всех правил выделения товарных категорий. Главное, чтобы соблюдался следующий принцип: категория товаров должна восприниматься целевыми покупателями как совокупность идентичных или взаимосвязанных товаров в магазине именно данного формата. Один и тот же товар в разных магазинах может попасть в разные категории.

Выделение категорий также должно быть логически последовательным, т. е. категории должны иметь одинаковый уровень обобщения. Например, неверно выделять категории «кондитерские изделия», «шоколадные конфеты», «вафли», «торты», т. к. кондитерские изделия включают в себя и конфеты, и вафли, и торты.

Результатом работы по выделению товарных категорий является составление классификатора товаров для программы учета товародвижения компании розничной торговли.

1. традиционный подход - категории пересекаются с группами или подгруппами товаров (например, категория «йогурты» или категория «колбасные изделия»);
2. творческий подход - в товарную категорию могут быть включены товары, принадлежащие разным классам, группам или видам товаров. Так, категория «товары для школы» может включать в себя портфели, тетради, краски и карандаши, ручки, линейки, учебники, пеналы, школьную форму и т. д.

Кстати, появление категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble - производителем, а не ритейлером. Именно Procter&Gamble в начале 1990-х гг. разработала программу Efficient Consumer Response, которая стала отправной точкой для развития нового подхода. Efficient Consumer Response - управленческий подход, основывающийся на изучении потребительского спроса и организации поставок и продаж товаров в магазинах в соответствии с этим спросом.

Подход ECR уже с самого начала своего применения позволил достигать больших объемов продаж и прибыли, поскольку розничная сеть и производитель совместно анализировали продажи и ассортиментное наполнение товарной категории. Внесенные корректировки принесли компании Procter&Gamble фантастические результаты: рост оборота в категории составил 13–15%; увеличилась прибыль, сократились оборачиваемость товаров категории и нормы товарного запаса.

Такой успешный опыт быстро переняли другие организации, и на сегодняшний день, по данным компании ACNielsen, 98% компаний розничной торговли и 89% производителей в США считают категорийный менеджмент критически важной бизнес-задачей.

Отсутствие, или непонимание, четких целей управления ассортиментом.

Любая деятельность должна начинаться с постановки цели. Я думаю это очевидно и уже банально. Куда мы идем? Вот первый вопрос, на который мы должны ответить в начале любого пути, и торговля здесь не исключение. Какова цель, которую вы ставите при управлении ассортиментом? Как ни странно, но значительная часть специалистов, ответственных за управление ассортиментом, вообще затрудняются ответить на этот вопрос. Подавляющее большинство отвечает – увеличение товарооборота. И здесь мы сталкиваемся с другой проблемой – проблемой ошибочной цели. «Как?!» - спросите вы. Ведь речь идет о торговле, и именно товарооборот ее главная цель по определению… Здесь я люблю приводить один пример, который придумал не сам. Мне его подсказал один из собственников торговой сети, с которым мне посчастливилось работать. Однажды, когда на очередном совещании речь зашла о товарообороте, как об основной цели, он предложил пропустить через руки участников по кругу большую сумму денег, с тем, чтобы вся она, до последнего цента, вернулась затем к нему. Товарооборот? Да, а почему нет. Вот только какой бы огромной не была эта сумма, ни один доллар не остался в руках присутствовавших. Никто не получил ПРИБЫЛИ. Хороший пример, на мой взгляд, чтобы продемонстрировать ошибочность данной цели. Мы занимаемся бизнесом, а бизнес без прибыли – просто не возможен, либо он будет бизнесом не долго.

Согласитесь, что ассортимент и управление им, также оптимизация ассортимента – это основа торгового бизнеса. Сколько бы мы не говорили, о том, что для нас главное покупатель и наиболее полное удовлетворение его нужд и потребностей, не имея прибыли, мы не добьемся ничего. Да и пользу нашим покупателям тогда будут приносить другие. Любой экономист может поспорить – дескать, прибыль – это доход минус затраты. А где же управление затратами при управлении ассортиментом? Еще как, где! Ведь именно ассортимент – основное затратообразуещее звено в торговле. Если отбросить все издержки на помещения и оборудование, зарплату персонала и налоги, что остается? Остаются затраты на приобретение, хранение, обработку товара. Товар нужно купить, привезти, разгрузить, разместить на складе, выложить в торговом зале, списать порчу, изыскать средства на покупку нового товара, если доля неликвидов не позволяет обороту финансировать себя и так далее. Согласны? Я думаю, да. Поэтому цель управления ассортиментом – прибыль, через формирование максимально эффективного ассортимента.

Отсутствие формализованной концепции, содержащей ответы на основные вопросы.

После того, как нам уже ясно к чему мы стремимся, как правило, остается вопрос как этого достичь. Отсутствие концепции, понятной тем, кто работает с ассортиментом, следующая типичная ошибка. Задача концепции ассортимента – сформулировать основные принципы и задачи, определить целевую аудиторию покупателей. Этот документ должен являться основой управления ассортиментом. Звеном, связующим усилия разных специалистов, имеющих различные мнения и представления о том, как формировать ассортимент и управлять им, каким он должен быть.

Говорить об ассортиментной концепции можно очень долго. Остановлюсь подробнее на одной из ее важнейших частей – определении целевой аудитории. Консультируя розничные компании, я неоднократно сталкивался с проблемой, которую я называю разнонаправленностью коммерческих усилий.

Представьте следующую, немного утрированную, картину. Человек среднего достатка решил провести приятный вечер за бутылкой хорошего, но не очень дорогого вина, предположим чилийского. К нему он обычно предпочитает сыр и маслины, хорошего качества, причем маслины, конечно же, с косточкой. Кроме того он хотел бы купить заодно … Ладно, пожалуй на этом остановимся. Итак, он зашел в магазин и, подойдя к винному стеллажу, обнаружил большой выбор отечественных вин, пару дешевых французских (так было написано, но возникли сомнения) и несколько дорогих класса Grand Cru (которые ему пока не по карману), немного болгарских, ну и на этом все. Хотя, покопавшись, он нашел бутылку неплохой аргентины. Несмотря на то, что он хотел чилийское, в целях экономии времени положил в корзину его. Далее подошел к маслинам и сразу же нашел необходимую банку. Ну, и наконец, сыр... А вот сыра он не нашел. То есть, конечно, он был, но совсем обычный, который еще его мама добавляла в салат в советские времена. Что же он делает дальше? Спорный вопрос. Многие предположат, что он все таки купит то, что есть, а за остальным зайдет в другой магазин. Но практика показывает, что вряд ли. Чем выше доход, а он, как мы помним, человек уверенного среднего достатка, тем выше предпочтения и меньше хочется бегать по разным магазинам, стоять в каждом, пусть небольшую, но очередь и так далее. Поэтому он выкладывает из корзины маслины и вино, которое, кстати, и так не совсем то, которое он хотел. А может и просто бросить корзину с тем «заодно», которое мы пропустили выше. В общем, он идет в другой магазин, а несчастный продавец в пятьдесят первый раз за этот день, ставит на полку банку маслин, которую почему то никто так и не купил - дорогая наверно. И зачем их заказали целый ящик? – думает он. А все дело в том, что вино, сыры и консервацию закупают разные люди, с разными вкусами и предпочтениями. Один считает, что нужно ставить на полке что подешевле, другой – подороже, третий просто любит сыр с запахом детства. Они не нацелены на одного покупателя, одну целевую аудиторию. Они вообще четко не знают, как позиционирует себя магазин. Их работа разобщена, как и ассортимент, который они формируют. В результате проблемы с товарными запасами, продажами, прибылью.

В целях оптимизации ассортимента необходимо четко структурировать ассортимент и ценить роль каждой товарной категории и отдельного товара в общем ассортименте магазина.

Отсутствие показателей, характеризующих ассортимент и деятельность по управлению им.

Как понять, что я работаю хорошо? Просто потому, что я так считаю? На каком основании меня критикуют? Ответом должен быть ряд показателей, характеризующих как мои цели, так и результат моей работы. Не буду долго рассказывать о системах KPI`s (key performance indicators), которые применяются крупнейшими компаниями. Скажу только, что если Вы хотите, чтобы Ваши люди работали хорошо, дайте им показатели, комплекс показателей, а не только сумму товарооборота. Ведь когда вы просите взвесить вам колбасу, вы же точно называете вес. А продавец, смотря на весы, оценивает, правильно ли он сделал то, о чем Вы его попросили.

Система показателей обязательно должна быть связана с системой мотивации, но это уже другая большая тема.

Продолжение следует.