Главная › Возврат › Анализ и проектирование рабочих мест. Анализ рабочего места. Стадии анализа рабочего места

Анализ и проектирование рабочих мест. Анализ рабочего места. Стадии анализа рабочего места

Основа любого предприятия (организации) - определенное число рабочих мест (производственных процессов) и необходимые операции, выполняемые сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций - обязательная часть системы управления персоналом.

Стадии анализа рабочего места. Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы:

Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

Как организовать рабочее место таким образом, чтобы повысить производительность труда работников?

Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий, показанных на рисунке. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии.

Стадия 1 анализа очень важна, поскольку дает общую картину организации в целом. Здесь рассматривается место каждого рабочего процесса в данной организации. В завершение 1-й стадии составляют итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса. На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса. Поскольку анализ всех рабочих мест процесса требует длительного времени и немалых материальных затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяют отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собирают не обходимые характеристики рабочего места, выявляют целесообразные режимы работы и качества, необходимые соответствующему исполнителю. Информацию, полученную на этой стадии, используют затем на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии разрабатывают спецификацию рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1-б, используют затем на 7-й стадии - для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевают выбор рационального составления рабочих элементов, обязанностей и задач работника, с тем, чтобы работник достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. На 7-й стадии варианты проекта тщательно оценивают и анализируют, выявляя и устраняя их недостатки.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы);

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

З) проект рабочего места. Информацию, полученную в результате анализа, используют для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая ин формация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

5) оценка результативности труда. Сравнивают фактическую и плановую производительность труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

б) подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информацию, полученную в результате анализа рабочего процесса, используют для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

7) планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

8) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

9) безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения? Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Выбор методов анализа. Проведение достоверного анализа рабочих мест - дело хорошо обученных профессионалов.

Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление об общей организационной структуре предприятия. Важно и понимание им характера связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен выбрать наиболее подходящие для этого методы. Основой выбора служит предварительный обзор организации и взаимосвязи отдельных служб, отделов и рабочих мест.

Эти связи хорошо видны на структурной схеме, где указаны функции работников, выполняющих отдельные обязанности (рис. 2). С помощью таких схем аналитик получает общую картину того, какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест. Такие схемы более детализированы и более точны. На них показаны связи между рабочими местами (процессами).

для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, используют четыре метода:

Наблюдение;

Собеседование (интервью);

Список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирают данные о рабочем месте, а затем изучают сам процесс, для чего рассматривают рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется «анализом, ориентированным на рабочее место». Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, ведение переговоров и т. д.). Такой анализ называется «анализом, ориентированным на рабочие процессы».

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места». Анкету заполняют работники, занятые на данном рабочем месте.

Метод прямого наблюдения применяют в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда или когда он непродолжителен. Примером таких процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, формирующего картотеку в страховой компании, или работа служащего на складе, который составляет опись вещей. Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Метод прямого наблюдения мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, редактора или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Проводить такого рода наблюдения следует как можно более незаметно, чтобы не мешать рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью) чаще применяют для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику раз личные вопросы: таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование можно проводить с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используют обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использована для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество и достоверность получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.

Использование анкет метод, который требует наименьших денежных затрат. Это достаточно эффективный метод получения большого количества информации за короткий период времени.

Анкета «Информационный стандарт анализа рабочего места» - стандартная. Она включает в себя вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход - попросить рассказать работников о своей работе. Такой более свободный подход дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразность применения стандартных анкет является постоянным источником споров. В принципе, не существует какого- либо идеального стандарта анкеты.

Любые из перечисленных четырех методов могут быть использованы в различных комбинациях, а для получения всесторонней информации о рабочем процессе - все сразу. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют особый, количественный способ анализа, который включает в себя особенности всех четырех обычных методов.

Специальные количественные методы анализа. Приведенные четыре метода дают основу для ряда более сложных количественных подходов, которые позволяют получить информацию о том, какого рода обязанности выполняет работник и каковы должны быть его навыки и знания для выполнения данного рабочего процесса. Три наиболее распространенных количественных метода - это функциональный анализ рабочего процесса, должностное анкетирование и анкетирование административных лиц.

Функциональный анализ рабочего процесса - метод, служащий для характеристики сути рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для описания требований к работникам.

Достоинство метода заключается в том, что рабочий процесс получает количественные оценки. Таким образом, все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, для установления уровня заработной платы работника.

При использовании метода должностного анкетирования для количественной оценки должностей применяют стандартную анкету. Исследователь рабочего места (должности) решает, какие из пунктов, приведенных в анкете, важны для выполнения конкретно рассматриваемого рабочего места.

Применяют также компьютерные программы количественной оценки рабочих должностей. При этом обычно используют семь параметров:

Характер принимаемых решений;

Взаимосвязи;

Ответственность;

Необходимость рабочих навыков и обучения;

Наличие и характер затрат ручного труда;

Использование оборудования и транспортных средств;

Обработка информации.

По этим оценкам можно получить краткое описание рабочего места (должности) и сравнить различные процессы.

Достоинством метода можно считать его апробированность, недостатком - большие затраты времени и труда. Кроме того, поскольку данный метод не описывает особых, специфических действий, присущих именно данному рабочему месту, характеристики совершенно различных должностей могут выглядеть почти одинаково (так, должности милиционера и домохозяйки выглядят «сходными», поскольку обе «связаны с устранением неисправностей и урегулированием кризисных ситуаций»). Анкетный метод дает только самую общую картину рабочей должности.

В результате описания и анализа рабочих мест должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируют в соответствующих документах.

Место работы - подразделение;

Название должности;

Должность руководителя;

Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

а главная цель работы;

а перечень основных задач и обязанностей работника;

Основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

Сведения об использовании специального оборудования или станков;

Информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

Особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

Требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

Необходимость обучения;

Требуемый опыт - минимальный и желательный;

Особые навыки или способности, например умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей оценивают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого из них внутри организации.

По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляют к исполнителям работы для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя основными трудностями:

сложно выявить качественные различия между отдельными видами работ при их большом разнообразии;

проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 4.5). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Главные из них - метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравнивают последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятыми методами для оценки некоторых факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).

Рис. 4.5. Методы оценки робот

Метод рядов (ранжирование) - самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограниченный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10-15% общего числа всех видов работ. Их классифицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

После того как работы выстроены в порядке их значимости, их группируют в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.

Опыт применения метода рядов показывает, что он эффективен в тех случаях, когда сопоставляют работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и наоборот, проблематичен, когда сравнивают непохожие и не связанные друг с другом работы.

Применение этого метола имеет ряд ограничений. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними.

Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ на практике предпочитают не точность, а быстроту и экономичность получения информации.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем - работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежащие оценке, на основе заключений экспертов распределяют по установленным разрядам (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Описание разряде

Должность

Раз рад Б. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образовамя (вуз), специального образования в области управления и огъла работы на руководящих должностях. Аналитическое мышлете и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты И т.д. по разрядам и должностям Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за своевременные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы

Генеральный директор, заместитель генерального директора Рабочие-станочники, охрана, уборщицы, шоферы

Классификационный метод исторически был широко распространен для работников умственного труда (в том числе высококвалифицированных специалистов).

Самое сложное в классификационном методе - определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемых квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это число минимально, на крупных - весьма значительно.

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляют определители, с которыми сравнивают описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, его расценивают как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяют по разрядам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется большим количеством работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод во многих случаях создает основу для субъективной оценки при распределении работ по разрядам.

При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень сложности работы определяют на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают эти факторы. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ.

Основа аналитической оценки труда - женевская схема (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

Профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

Нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

Ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);

Условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).

Факторы качества работ оценивают с помощью двух основных методов: метода прямой денежной оценки и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оценивают «ключевые», типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. «Ключевые» работы сравнивают между собой по каждому фактору, затем составляют ряд этих работ, определяют удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в данной работе и выявляют ее место по шкале оценок всех «ключевых» работ при их сравнении по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой «ключевой» позиции определяют тарифную ставку (оклад) работника, которую распределяют в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной «ключевой» позиции. После этого классифицируют «неключевые» работы методом их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляют общую денежную оценку каждой «неключевой» работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляют ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самый распространенный метод - балльная оценка, иначе - балльно-факторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, расчленении каждого из них на степени, выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти («квалификация», «ответ
ственность», «умственное напряжение», «физическая нагрузка»), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов.

Так как основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах их могут трактовать дифференцированно. В таком случае каждый фактор делят на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора, и в свою очередь, его делят на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от предъявляемых к этим работам квалификационных требований. Каждую степень оценивают определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяют его важностью для данного вида работ. После этого проводят количественную оценку факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты - более точные и объективные, так как она выполняется на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяют на две основные разновидности - прямую и взвешенную оценку. Различают их по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе основные и вспомогательные факторы рассматривают как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по степеням).

353

При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано (табл. 4.6).

	Редко	От случая к случаю	Часто
а) пыль
б) грязь
в) жара
г) холод
д) вредные выхлопы
е) запахи
ж) шум
з) сырость
и) другие

Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние Вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы Вам приходится с ними бороться.

	Редко	От случая к случаю	Часто
а) высота, на которой Вы работаете
б) излучения
в) механическое воздействие
г) движущиеся объекты
д) возможность электрошока
ж) возможность возгорания
д) другие

Подпись _____________________________Дата ________________________

Замечания и уточнения начальника

Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе со степенью ответственности, которую к ней предъявляют?

Да__________________ Нет

Если «нет», то объясните, почему и укажите возможные упущения; если у Вас есть добавления, то, пожалуйста, внесите их.

_______________________________________________________________________

должностьподписьдата

Метод прямого наблюдения применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда, или когда он непродолжителен. Примером таких рабочих процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, составляющего картотеку в страховой компании, или опись вещей, которую составляет на складе служащий. Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Метод прямого наблюдения мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, адвоката или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Проведение такого рода наблюдений следует проводить как можно более незаметно, без помех рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим процесс, часто сочетается с методом наблюдения. Метод собеседования чаще применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы: таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.

Использование анкет - метод, который требует наименьших денежных затрат. Он достаточно эффективен для того, чтобы получить большое количество информации за короткий период времени. Анкета ИСАРМ, представленная на схеме 3-4, - стандартная. Она включает в себя вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход - это попросить работников своими словами описать их работу. Такой, более свободный подход дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразная степень стандартизации анкет является постоянным источником споров. В принципе, не существует какого-либо идеального стандарта анкеты. Но вот несколько советов, которые упрощают составление и использование анкет:

анкета должна быть как можно более короткой, потому что люди, в принципе, не любят заполнять анкеты;

объясните, как будет использоваться анкета - человек должен знать, для чего он заполняет анкету;

анкета должна быть простой по содержанию и не включать в себя большого количества технических терминов. Вопросы и указания должны быть написаны простым языком;

проверьте анкету перед тем, как использовать ее - дайте ее заполнить каким-либо работникам, а потом попросите дать комментарии, чтобы выявить возможные упущения.

Список обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает (помимо самих обязанностей, выполняемых работником) то, как часто он их выполняет и время выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи (дневник). Используя дневник, можно сравнивать ход рабочего процесса по дням, неделям и месяцам. Дневники особенно полезны при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или старшего администратора).

Любые из перечисленных четырех методов могут использоваться в различных комбинациях. В принципе, для получения всесторонней информации о рабочем процессе можно использовать все четыре метода. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют особый, количественный способ анализа, который включает в себя особенности всех четырех обычных методов.

Функциональный анализ рабочего процесса служит для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для описания требований к работникам.

Достоинством метода является то, что рабочий процесс получает количественные оценки. Таким путем все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, для установления уровня заработной платы работника.

При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей обычно используется стандартизированная анкета. Ее заполняет сам аналитик рабочего процесса. Исследователь рабочего места (должности) решает, какие из пунктов, приведенных в анкете, важны для выполнения конкретно рассматриваемого рабочего места. Анкета может быть разбита на шесть основных разделов:

Источники служебной информации: откуда и как исследуемое должностное лицо получает необходимые для его работы данные?

Умственная работа: какого рода решения, аналитические или проектно-планировочные процедуры выполняет работник, занимающий данную должность?

Затраты физического труда: какие физические затраты требуются и какие инструменты необходимы для данного рабочего процесса?

Контакты с другими людьми: какого рода взаимодействия с окружающими необходимы для выполнения работы данным должностным лицом?

Условия на рабочем месте: в каких физических и социальных условиях трудится работник?

Прочие данные о рабочем процессе.

Существуют компьютерные программы для количественной оценки рабочих должностей. При этом используются семь параметров - характер принимаемых решений, взаимосвязи, ответственность, необходимость рабочих навыков и обучения, наличие и характер затрат ручного труда, использование оборудования и транспортных средств, обработка информации.

Эти оценки позволяют дать краткое описание рабочего места (должности) и проводить сравнения различных процессов.

Достоинством метода можно считать его апробированность, недостатком - большие затраты времени и труда. Кроме того, поскольку данный метод не описывает особых, специфических действий, присущих именно данному рабочему месту, описания совершенно различных должностей могут выглядеть почти одинаково (так, должности милиционера и домохозяйки выглядят "сходными", поскольку обе "связаны с устранением неисправностей и урегулированием кризисных ситуаций"): анкетный метод дает только самую общую картину рабочей должности.

Существует много специфических методов проведения анализа рабочего процесса. Одни из них фокусируются на рабочем процессе, другие - на поведении работника во время выполнения работы, описывая должностные характеристики через стандарты поведения работника.

Описание и спецификация рабочего места. Как уже было сказано, описание рабочих мест является одним из результатов проведения систематического их анализа. Хотя какие-либо стандарты описания рабочих мест отсутствуют, обычно они включают следующие разделы:

а) название должности;

б) краткое - одна - две фразы - описание должностных функций;

в) действия работника во время выполнения своих должностных функций. Описание выполняемых задач, используемых материалов, степень контролируемости действий работника и контроля, осуществляемого с его стороны по отношению к другим;

г) условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, уровень шума и вредные воздействия на рабочем месте;

д) социальное окружение. Приводится информация о размере рабочей группы и отношениях между работниками, необходимых для выполнения работы.

На схеме 3-6 приведено описание рабочей должности менеджера, занимающегося вопросами производительности труда и управлением персоналом. Спецификация рабочего процесса, показанная на схеме 3-7, вытекает непосредственно из описания рабочего места. Она отвечает на вопрос: "Каковы черты характера и каким должен быть опыт человека для того, чтобы он успешно выполнял рабочий процесс?" Спецификация рабочего места дает информацию, необходимую для приема на работу и осуществления выбора сотрудников. Допустим, Вам требуется опытный и хорошо обученный квалифицированный рабочий; в спецификации рабочего места обязательно будут указаны необходимые уровень подготовки и стаж работника в данной должности. Если в спецификации указаны черты характера и необходимый для выполнения работы опыт, работник должен непременно отвечать этим требованиям.

Схема 3-7. Спецификация рабочего процесса менеджера, занимающегося вопросами управления персоналом.

Общие требования к квалификации работника:

1. Подготовка и опыт работы.

Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование.

7. Субъекты управления персоналом в организации: их статус и роли

8. Служба управления персоналом в современной организации: роль, функции, структура

9. Система управления персоналом в организации: проблемы формирования и развития

10. Функции управления персоналом: их иерархия и взаимосвязь

11. Методы управления персоналом и сравнительные характеристики их эффективности

12. Социально-психологические методы управления. Оценка эффективности их применения в современных условиях.

13. Экономические методы управления и цели их применения в организации

14. Административные методы управления: возможности и ограничения использования

15. Кадровая политика организации: содержание, виды, направленность, субъекты

16. Организационная культура как управленческая проблема или практика

17. Функции и структура организационной культуры как инструмент управления персоналом

18. Типы организационной культуры, их особенности и социально практическая значимость

19. Проблемы формирования, развития и поддержания организационной культуры

20. Планирование персонала, методы определения количественной и качественной потребности организации (фирмы) в персонале.

21. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы

23. Отбор персонала: технология, методы

Этапы внешнего отбора кадров:

1. Поиск претендентов

24. Собеседование как основной метод отбора персонала: социально-психологические проблемы

Алгоритм подготовки интервью:

25. Маркетинг персонала как практическая деятельность служб управления персоналом

2 Принципа трактовки маркетинга персонала:

26. Современный рынок труда: понятие, функции, структура, проблемы и решения

27. Основные виды и формы занятости населения как проблема управления персоналом

28. Роль миграции населения в распределении трудовых ресурсов как проблема кадровой политики

29 Профессиональная ориентация персонала как вид деятельности в сфере управления персоналом (кадрового менеджмента)

1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение, профинформация).

2. Профессиональное консультирование.

30. Адаптация персонала: формы, виды, социально- психологические проблемы

31. Программа адаптации работника: содержание, этапы, проблемы реализации

32. Профессиональное и личностное развитие персонала как задача службы управления персоналом организации

33. Трудовой потенциал организации, методы его оценки и развития

34. Социальная среда организации (возможности и проблемы для кадрового менеджмента)

35. Социально-психологический климат в организации (структурном подразделении) и методы его измерения и оценки и оптимизации

36. Отношения в трудовом коллективе – предмет социально-психологической компетенции руководителя

37. Социальная политика современной организации: понятие, методы оценки ее эффективности

38. Социальная ответственность организации в условиях рыночной экономики как управленческая проблема

39. Виды и формы обучения персонала: потребность, необходимость, эффективность

40 Стоимость рабочей силы и затраты на персонал как управленческая проблема

41. Оценка персонала: содержание оценки, ее субъекты, этапы оценки

42. Методы деловой оценки персонала, их социально-психологическая значимость и управленческая эффективность

Методы:

43. Требования федерального законодательства и локальных нормативных актов к проведению аттестации персонала в государственных органах и коммерческих организациях

44. Организационное поведение как проблема управления персоналом

45. Методы анализа и оценки организационного поведения: их соотношение и эффективность

46. Коммуникации в организациях: понятие, виды, структура коммуникационного процесса, его противоречия и барьеры

47. Управление изменениями в организации как кадровая проблема. Преодоление сопротивления переменам

Фазы и стратегия изменений

Сопротивление переменам.

48. Деловая карьера: понятие, виды, критерии успешности.

Критерии успешности:

49. Типы карьерного процесса, этапы карьеры. Природа и сущность карьеризма

1. По характеру протекания:

2. По степени устойчивости, непрерывности:

3. По возможности осуществления:

50. Планирование внутриорганизационной карьеры: необходимость и возможности

51. Система и методы стимулирования персонала в организации

52. Основные содержательные теории мотивации: предпосылки и следствия

53. Процессуальные теории мотивации их применение на практике

54. Принципы построения системы стимулирования персонала, механизм стимулирования, проблемы его формирования и развития

55. Стили руководства: понятие, виды, проблемы эффективности

56. Конфликты в организации: понятие, причины, классификация, проблемы диагностики.

57. Динамика конфликта и способы его завершения на разных стадиях

58. Управление конфликтами в организации: прогнозирование, разрешение, стили поведения, социально-психологические технологии

59. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации: профессионально важные качества и способности

60. Переговоры как способ разрешения конфликтов, технология принципиального ведения переговоров

Технологии ведения переговоров.

I. Подготовительный этап:

II. Начало переговоров:

61. Оплата труда персонала: функции, структура, место в системе стимулирования персонала

62. Основные правила использования денежного вознаграждения в системе стимулирования персонала

63. Сравнительная характеристика форм оплаты труда и их значимость для управления персоналом

64. Состав фонда оплаты труда, особенности его формирования в государственных органах и бизнесе.

65. Премиальная система как инструмент стимулирования персонала: основные виды премий и их использование.

66. Доплаты и надбавки к заработной плате, виды и целевое назначение

67. Понятие и состав компенсационного пакета, его социальная значимость для работника

68. Понятие бюджетирования персонала и его основные этапы

Эффективность системы управления персоналом как проблема теории и практики.

Эффективность трудовой деятельности: понятие, методы повышения эффективности трудовой деятельности в сфере управления.

Высвобождение персонала. Аутплейсмент как современная технология высвобождений персонала

Групповая динамика, феномен групповой сплоченности и его использование в управлении персоналом

Проблемы и технологии формирования команды из персонала организации

Ролевое распределение в рабочей группе: ролевые отношения и конфликты, их природа и динамика.

Понятие лидерства и руководства: общее и частное, сравнительный анализ

Здоровье и безопасность труда персонала как проблема кадрового менеджмента

1.3. Система управления охраной труда должна предусматривать:

Кадровый аудит, его виды и методы проведения

Этапы проведения кадрового аудита

Особенности управления персоналом в Японии (общее и уникальное)

Американская модель управления персоналом (контекст глобализации)

82. Основные характеристики управления персоналом в странах Западной Европы

Современная практика управления персоналом в отечественных организациях: анализ проблем и тенденций

84. Разработка организационной структуры и штатного расписания организации: этапы и методы

Понятие трудового договора, виды трудовых договоров

Права и роль профсоюзов в организации

Глава II Закона о профессиональных союзах посвящена правам профсоюзов. В этом законе закреплены следующие права:

Трудовые споры и порядок их разрешения

Методы изучения затрат рабочего времени. Технология проведения фотографии рабочего дня

Правила подготовки и проведения служебных совещаний

Состав и содержание кадровой документации, основные документы, регламентирующие управление персоналом, как основа кадровой дисциплины

21. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы

Все трудовые процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом.

Рабочее место - зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и определенным образом организованная.

Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен по возможности обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (АРМ) состоит из 2-х частей:

Описание рабочего места – перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов);

Спецификация рабочего места – перечисление необходимых требований к опыту, квалификации для успешного выполнения задачи на данном рабочем месте.

Проектирование рабочего места (ПРМ) - это выбор рационального сочетания рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. ПРМ заключается в разработке оргтехдокументации (проекта, пояснительной записки, карт организации рабочих мест, чертежей), содержащей основание и характеристики его основных элементов и схему их расположения в пространстве.

Проект организации рабочего места включает следующие основные разделы:

2. Технологические, информационные и иные связи.

3. Эскиз размещения оборудования.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами.

5. Хозяйственное и техническое обслуживание.

6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.

Проектные решения должны обеспечивать организационно-технические условия для максимальной эффективности труда рабочего, санитарно-гигиенические и психофизиологические условия труда, соответствующие установленным требованиям и стандартам безопасности труда.

Анализ рабочего места (процесса) связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их. на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый», этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Методы сбора информации для АРМ и ПРМ:

Интервью – целенаправленная беседа, ее задача – получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования;

Наблюдение – прямая регистрация событий в момент их свершения. Используется при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом;

Анкета – ответы на вопросы (опрашиваемый заполняет самостоятельно);

Дневник – регулярное ведение дневника является методом, который используется при АРМ в том случае, когда имеется дело со сложными видами деятельности, которые с трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели, задачи и стандарты работы - каковы они и кто их устанавливает;

планы - какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;

организация - каковы действия руководителя по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;

персонал - каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

операции - какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

контроль - каким образом руководитель контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция 2. «Анализ и описание работы и рабочего места»

1. Сущность и значение анализа работы и рабочего места

Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: «что следует делать?», так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: «как делать?» и «кому следует делать?» Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина «анализ работы». Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы -- это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Анализ работы -- это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

1. анализ с ориентацией на задачу -- для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

2. анализ с ориентацией на работника -- для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

оценки результативности труда работников;

подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности .

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями).

На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.).

Третий этап. Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные -- характеристи ки работы, выявляются целесообразные режимы работы и качест ва, необходимые исполнителю данной работы. Информация, по лученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне. рабочий место наблюдение вопросник

С этой целью используются контрольные вопросы.

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя:

1.Наименование должности.

Кому подчиняется руководитель?

Кто подчиняется руководителю?

Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?

Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя?

Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропускная способность, количество управляемых руководителем.подразделений, число клиентов?

Какова общая цель работы?

Каковы основные задачи по работе?

Какое оборудование находится в ведении руководителя?

Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

Какой опыт требуется для выполнения работы?

Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в работе?

Каковы возрастные ограничения?

Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные командировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная машина, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие дополнительные пособия, льготы?

Д/з: ответить на вопросы с позиции руководителя отдела управления персоналом

2. Методы анализа работы

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть-применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседований, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа -- прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью -- собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения.вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое плани

рование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

цели, задачи и стандарты работы -- каковы они и кто их устанавливает;

планы -- какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;

организация -- каковы действия руководителя по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;

персонал -- каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

операции -- какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

контроль -- каким образом руководитель контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменяться. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Но данные, полученные использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)». Анкета заполняется работником, занятым на данном рабочем месте. Образец анкеты приведен ниже.

Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)

Название вашей работыКодДата

Ваш разрядСектор

Ваша фамилияОтдел

Должность вашего начальникаПодготовлено (кем?)

Фамилия вашего начальникаКол-во отработанных часов

Какова основная цель работы, которую вы выполняете?

Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации.

На какие повышения по службе вы рассчитываете?

Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ.

Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже занятий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консультирование, управление, учет производительности труда, продвижение работников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ.

Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы?

Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными:

а)обязанности одного рабочего дня;

б)периодические обязанности (укажите период -- еженедельно, ежемесячно или раз в квартал);

в)обязанности, которые вы выполняете время от времени;

г)как долго вы выполняете эти обязанности?

д)выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности?
Если «да», то опишите их;

е)какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?

8.Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровнясредней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование.

Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность.

9.Опыт. Выберите из приведенных ниже критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы: а) никакого, б) менее I месяца работы, в) от 1 до 6 месяцев работы, г) от 6 месяцев до I года, д) от 1 до 3 лет, е) от 3 до 5 лет, ж) от 5 до 10 лет, з) более 10 лет.

Укажите степень вашего Опыта, когда вы пришли на эту должность.

10.Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т.д.).

Укажите те навыки, с которыми вы пришли на эту должность.

11.Оборудование. Требует ли выполнение вашей работы использования какого-либо оборудования? ДаНет.

Если «да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием:

12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать:

13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается:

14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным?

Расположение рабочего места

	Удовлетворительное	Неудовлетворительное
а) на открытом воздухе
б) в помещении
в) в подземном помещение
г) в шахте
Д) на возвышении

15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной?

16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с торыми вам приходится иметь дело во время работы, и как часто вы с этим сталкиваетесь.

17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы вам приходится с ними бороться.

Замечания и уточнения начальника

Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют?

Если «нет», то объясните почему и укажите возможные упущения; если у вас есть добавления, то внесите их.

ДатаДолжностьПодпись

3. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описание работы -- это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы -- это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 9.1.

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а)наименование работы (рабочего места);

б)кому подчиняется работник;

в)за кого непосредственно отвечает работник;

г)общая цель работы;

д)основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);

е)условия работы и рабочая среда -- температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

ж)рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з)показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по i работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

*лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

*когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.

Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это и есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводится аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее место»? Через понятие «должность», характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается социально-экономическая сторона понятия «рабочее место», которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но «должность» является лишь частичной характеристикой «рабочего места».

Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную сторону. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочего места.

Описание рабочего места -- всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа). Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Основы анализа и описания работы и рабочего места. Понятие анализа работы, его сущность и необходимость, выбор и обоснование методики. Анализ и описание работы инспектора по кадрам в ООО "Вита". Понятие и методы определения требований к кандидатам.

курсовая работа , добавлен 25.12.2009

Обоснование источников и методов сбора информации при проведении анализа работы и рабочего места. Формирование организационного плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных проектов. Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015

Работа секретаря по документному и бездокументному обслуживанию руководителя. Рациональная организация рабочего места. Рационализация информационно-аналитической работы и планирования рабочего дня. Создание автоматизированного рабочего места секретаря.

дипломная работа , добавлен 20.10.2013

Обоснование типа рабочего места, организационного и технического оснащения. Функции, выполняемые менеджером по продаже турпродуктов. Регламент рабочего дня и обслуживание рабочего места. Планировка рабочего места с учетом нормативных показателей.

курсовая работа , добавлен 17.06.2010

Проведение комплексного и всестороннего анализа эргономики рабочего места секретаря руководителя на примере МКУ "Центр бухгалтерского обеспечения МОУ Орджоникидзевского района" и разработка основных рекомендаций по оптимизации его рабочего места.

дипломная работа , добавлен 28.08.2011

Обязанности и ответственность. Полномочия. Условия труда и окружающая среда. Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для необученного персонала. Спецификация работы, основанная на статистическом анализе. Стандарт рабочего места.

курсовая работа , добавлен 24.02.2005

Сущность и характеристика труда руководителя, его отличительные особенности и делегирование полномочий. Основные моменты работы с документами и прием посетителей. Особенности организации рабочего места руководителя. Планирование рабочего времени.

реферат , добавлен 17.10.2010

Ответственное лицо по организации рабочего места на предприятии. Последовательность выполнения работ. Оценка рабочего места специализированного стационарного участка слесарной обработки по замене глушителей. Характеристика технологического оборудования.

курсовая работа , добавлен 02.01.2014

Задачи, функции и принципы научной организации труда. Анализ элементов организации труда на рабочем месте инструктора переписного участка. Информационный стандарт анализа рабочего места. Типовой проект рабочего места инструктора переписного участка.

курсовая работа , добавлен 28.03.2012

Понятие рабочего места, порядок и этапы формирования рабочего места экспериментатора в специализированной лаборатории, его обязательные элементы и их расположение. Правила оформления графической части работы. Составление содержания пояснительной записки.